Mapas de Wardley

El uso de la inteligencia topográfica en la estrategia empresarial

Capítulo 09 – Trazando el futuro

Tiempo estimado de lectura ( 34 minutos)

La mayoría de la gente no tiene el deseo de aprender a crear mapas por el simple hecho de hacerlo. En cambio, lo que la gente busca es una forma de crear ventajas, ya sea a través del aprendizaje del juego específico del contexto (es decir, burlar a los demás), la aplicación de la doctrina (es decir, organizarse de manera más efectiva que los demás) o anticipar el cambio (es decir, ver el cambio antes que los demás) . A principios de 2008, me había convertido en un experto en el uso de mapas y cambios económicos comunes (es decir, patrones climáticos) para anticipar cambios en los negocios. Me invitaron regularmente a hablar en grandes eventos y publiqué artículos en los que declararía que durante la próxima década veríamos:

  • Incrementos rápidos en la tasa de innovación en la web.
  • Nuevos participantes que dominan la TI.
  • Altas tasas de disrupción en los mercados de TI.
  • Cambios radicales en las prácticas de TI.
  • Mayores niveles de eficiencia dentro de TI.
  • Adopción generalizada de servicios en la nube.
  • El aumento de la tensión organizacional, especialmente centrado en TI, crea una necesidad de cambio organizacional.

A menudo me saludaban con cara de asombro y un tono de burla y desprecio. Creo que me han etiquetado de casi todo, desde » idiota » hasta » basura «, » galimatías » y » poco realista «. Los insultos más vociferantes vinieron del mundo de proveedores establecidos, empresas, analistas y consultores de estrategia que tenían un montón de inercia ante tales cambios. Afortunadamente, las caras de asombro fueron suficientes para realizar un trabajo de asesoramiento y seguir participando en conferencias.

Necesito ser claro. No tengo poderes místicos de anticipación, una máquina del tiempo, un gran intelecto o una bola de cristal. De hecho, soy un pésimo pronosticador y un tipo de persona muy normal. Mis «predicciones» fueron un juego de manos. En lo que soy bueno es en tomar patrones preexistentes que están en la naturaleza y repetirlos para todos. Es más del tipo “predigo que la pelota que has lanzado al aire caerá al suelo” o “predigo que el general que actualmente ordena a las tropas ‘caminar por el acantilado’ perderá la batalla” . Una comprensión básica del contexto y los patrones climáticos se puede utilizar con un efecto notable con una audiencia de ejecutivos que carece de esto. Para comenzar nuestro viaje hacia la anticipación, tendremos que comenzar con áreas de previsibilidad.

No todas las partes del mapa son igualmente predecibles

Cuando hablamos del espacio inexplorado, estamos hablando de cosas que realmente no entendemos. A menudo me siento tentado a escribir “Ere be Dragons” . Esta área es intrínsecamente incierta y riesgosa, pero al mismo tiempo contiene fuentes de valor y diferencia futuros. A medida que cualquier componente evoluciona durante un período de tiempo no especificado (la evolución no se puede medir a lo largo del tiempo directamente), se vuelve más definido, más seguro y menos riesgoso. Cada vez sabemos más lo que necesitamos. También se vuelve menos diferencial. El valor futuro de algo está inversamente relacionado con la certeza que tenemos sobre él. Cuando se trata de la previsibilidad de algo, hay tres aspectos que debemos considerar: el «qué», el «cuándo» y el «quién».

La previsibilidad de lo que no es uniforme. Varía desde la génesis donde el «qué» no está definido hasta la mercancía donde se define el «qué». En los primeros días del suministro de electricidad con la batería de los partos, estábamos descubriendo lo que podía hacer. ¿Podría la electricidad darnos vida eterna? ¿Podría proporcionar luz? ¿Crearía monstruos? No teníamos idea de adónde nos llevaría. Hoy en día, se da por sentado y se considera un conocido bien definido. Las preguntas son más sobre la provisión de frecuencias definidas (50Hz), voltajes definidos (240V), interfaces definidas (enchufe de 3 pines) y el costo por kWh.

En la figura 94, he tomado una sola actividad A desde su aparición inicial A [1] hasta alguna versión futura A [1 + n] que ha evolucionado a través de n iteraciones, cada una de las cuales incluye sus propios abismos y curvas de difusión. Es la misma actividad en todas partes pero con características más evolucionadas. Podías elegir electricidad o informática o penicilina o dinero, todos siguieron este camino.

Figura 94 – previsibilidad de qué

previsibilidad de qué

Dado que la evolución es uno de los ejes de nuestro mapa, conocemos la previsibilidad de lo que no es constante en nuestro mapa. ¿Qué tal «quién» y «cuándo»? Las acciones de los actores individuales son notoriamente difíciles de predecir. Sin embargo, hay formas de engañar al sistema, pero esto utiliza señales débiles.

Engañando al sistema

Un cliente me preguntó si el creciente campo de las redes sociales podría usarse para identificar qué empresas estaban interesadas en adquirir otras. La idea era muy simple, si había muchas conexiones cada vez mayores entre dos empresas en un servicio como LinkedIn, ¿eso significa que las empresas están hablando entre sí? El problema es que tales conexiones podrían ser una señal de que las personas quieren abandonar el barco o alguna conferencia en la que se reunieran los empleados de la empresa. Lo que realmente queríamos saber es si los ejecutivos estaban hablando entre ellos y, desafortunadamente, en esos días, pocos ejecutivos usaban las redes sociales y herramientas como LinkedIn. Ciertamente, no se estaban vinculando con directores ejecutivos de la competencia antes de una adquisición.

Afortunadamente, a los ejecutivos les gustan los aviones privados. Los números de cola de los aviones privados y la propiedad de la empresa eran fácilmente accesibles, al igual que los planes de vuelo. Al monitorear el movimiento de aviones privados y buscar alteraciones en los datos, es decir, el aterrizaje repetido del avión de una compañía en la misma área aproximadamente al mismo tiempo que el avión de otra compañía, idealmente en una ubicación donde ninguno de los dos tenía sede (es decir, «Fuera del sitio» y lejos de miradas indiscretas), entonces indicaría que los ejecutivos se estaban reuniendo. Este es un ejemplo de una señal débil y estas herramientas pueden ser sorprendentemente efectivas. Las empresas tienden a gastar una gran cantidad de tiempo y dinero tratando de proteger la información corporativa de fusiones y adquisiciones y luego filtrar la misma información como un tamiz a través de algún tipo de señal débil.

Las señales débiles se pueden utilizar para anticipar la acción de un actor, por ejemplo, antes de que el uso común de secadoras, los marineros rusos tendiendo ropa en un tendedero serían una señal de que la flota rusa estaba a punto de zarpar. Lamentablemente, recopilar y analizar señales débiles a menudo requiere mucho tiempo y es un trabajo complicado. Por lo general, debe examinar una muestra única o pequeña de actores en lugar de un mercado completo. En general, debe aceptar que la previsibilidad de quién va a realizar una acción específica es baja. Sin embargo, aunque no se pueden predecir fácilmente las acciones de los actores individuales, sabemos que existen efectos agregados causados ​​por todos los actores. La evolución en sí es una consecuencia de la competencia de oferta y demanda de todos los actores y la Reina Roja nos obliga a adaptarnos. Sabemos que si hay competencia, los componentes evolucionarán.quién producirá la forma más evolucionada, pero podemos decir lo que sucederá: ¡evolucionará! Esto lleva al aspecto final: ¿cuándo?

Desafortunadamente, la evolución no se puede anticipar con el tiempo o la adopción. Por lo tanto, a primera vista, la previsibilidad de cuándo sucederán las cosas parecería ser baja. Afortunadamente, existen condiciones, señales y patrones que pueden ayudarnos a engañar un poco esto.

Condiciones, señales y patrones climáticos

Consideremos la evolución de un acto de un producto a una mercancía. Para lograr esto, se deben cumplir una serie de condiciones. Los conceptos de proporcionar el acto como una mercancía debe existir. La tecnología para lograr esto debe estar disponible. El acto debe ser adecuadamente bien definido y extendido. Finalmente, necesita una voluntad o actitud entre los consumidores para adoptar un nuevo modelo. Esta última parte normalmente está representada por la insatisfacción con el acuerdo existente, por ejemplo, la constante queja del consumidor de que“Este producto es caro”.

Estas cuatro condiciones – concepto , idoneidad , tecnología y actitud – son esenciales para cualquier cambio de estado, ya sea hecho a medida para producto o de producto a mercancía. En 2008, la idea de los ordenadores como mercancía o servicio básico había existido desde la década de 1960. La tecnología para lograr que el ordenador fuera una mercancía común estaba claramente disponible, yo había estado ejecutando mi propia versión privada años antes. La computación en sí era adecuada para que tal cambio fuera generalizado y bien definido. Finalmente, hubo el tipo de actitud correcto con claras preocupaciones e insatisfacción con el coste de los sistemas existentes. Las cuatro condiciones indicaron claramente que era posible un cambio.

Junto con las cuatro condiciones, también hay señales débiles que pueden ayudar. En el capítulo 7 , hablé sobre el uso de tipos de publicación para ayudar a dilucidar la curva de evolución. Estos tipos de publicación forman la base de una señal débil. Al examinar el cambio de redacción en las publicaciones, puede estimar si es probable que nos acerquemos a un cambio de estado o no. Por ejemplo, un rápido aumento de las publicaciones centradas en el uso ( punto 1 en la figura 95 a continuación) y una disminución en las publicaciones sobre operación, mantenimiento y diferenciación de características (punto 2 ) implica que nos estamos acercando a la estabilidad y un cruce hacia un mundo más básico.

Figura 95 – señales débiles y evolución

señales débiles y evolución

Por último, existen ciertos patrones climáticos que pueden ayudarnos a predecir cuándo cambiarán las cosas. Por ejemplo, en el capítulo 3 analizamos cómo la eficiencia permite la innovación a través de efectos de componente. Cuando un componente evoluciona hacia una mercancía más (o un servicio básico), podemos anticipar que esto provocará un rápido aumento de cosas nuevas construidas sobre él, es decir, la génesis de nuevos actos. No podremos decir cuáles son esas cosas novedosas, pero podemos decir (junto con la señal débil anterior) cuándo es probable que veamos un rápido aumento en esta génesis. Entonces, pongamos estas lecciones sobre la anticipación en un mapa que contenga una sola actividad que está evolucionando. Comenzando con la figura 96 ​​luego: –

Figura 96 ​​- Anticipación en un mapa

Anticipación en un mapa

Punto 1 – las actividades en el espacio inexplorado son muy inciertas en términos de lo que se necesita – «¡Ere be Dragons!» Tienen una baja previsibilidad de qué: un p (qué) bajo . A pesar del riesgo debido a su incertidumbre, también tienen el valor potencial futuro más alto. Es un espacio en el que tienes que apostar y experimentar, pero ofrece oportunidades futuras.

Punto 2 : las actividades evolucionarán. El camino de la evolución puede describirse, por lo tanto, la predictibilidad de lo que sucederá es alta. Sabemos que los sistemas personalizados combinados con la competencia de oferta y demanda darán lugar a productos. Sin embargo, la previsibilidad de cuándo sucederá esto es baja, ya que depende de las acciones de los actores individuales. Además, la previsibilidad de un cambio específico, por ejemplo, este producto sustituirá a ese producto, es baja porque todavía estamos aprendiendo. Por lo tanto, sabemos que los teléfonos inteligentes eventualmente evolucionarán hasta convertirse en un producto básico, pero no sabemos qué teléfono inteligente ganará la carrera en algún momento durante esa evolución.

Punto 3 : hay señales débiles que podemos utilizar, como los tipos de publicación. Si bien las señales no nos darán una respuesta definitiva (los dos ejecutivos que viajan al mismo lugar en sus jets corporativos pueden ser solo amigos que se van de vacaciones), sí pueden darnos una indicación.

Punto 4 : hay condiciones que deben cumplirse antes de que algo pueda evolucionar a la siguiente etapa: concepto , idoneidad , tecnología y actitud .

Punto 5 : las actividades en el estado industrializado están bien definidas en términos de nuestra interfaz con ellas, como el enchufe y la toma de corriente. Dan la apariencia de ser bien conocidos, altamente predecibles, de bajo riesgo y de escaso valor diferencial. La evolución continua se centrará en una prestación más eficiente.

Punto 6 – la introducción de formas industrializadas fomentará la construcción de nuevas actividades sobre ellas – la génesis engendra, la evolución engendra la génesis. La previsibilidad de lo que sucederá, la aparición de cosas nuevas, es alta. Sin embargo, solo porque podemos anticipar el crecimiento de cosas nuevas, no asuma que podemos especificar cuáles son esas cosas nuevas. Como se señaló en el punto 1, la previsibilidad de lo que serán esas cosas nuevas es baja. No confunda los dos. Podemos anticipar lo que sucederá (crecimiento de cosas nuevas) pero no podemos anticipar cuáles serán esas cosas nuevas (génesis). También podemos refinar nuestra estimación de cuándo sucederá esto a través de señales débiles.

El objetivo de lo anterior es mostrar que no todo lo que ocurre es tan aleatorio como algunos creen. Hay cosas que podemos anticipar. Yo uso los términos p (qué) y p (cuándo) cuando se habla de nuestra capacidad para predecir algo. Un p (qué) alto significa que podemos anticipar con precisión cuál será el cambio. Un p (qué) bajo significa que no podemos, pero aún así podríamos tener suerte. Ahora vamos a aprovechar esto introduciendo dos patrones climáticos más: la coevolución y el ciclo de paz, guerra y maravilla.

Patrón climático: coevolución

En 2016, todo giraba alrededor de la informática «sin servidor». Voy a aprovechar esta circunstancia fortuita para explicar el concepto de coevolución, pero para empezar tenemos que retroceder en el tiempo hasta los años 80/90. En aquellos días, las computadoras eran en gran medida un producto y las aplicaciones que creamos utilizaban prácticas arquitectónicas que se basaban en las características de un producto, en particular el tiempo medio de recuperación (MTTR).

Cuando fallaba una computadora, teníamos que reemplazarla o repararla y esto llevaría tiempo. El MTTR era alto y habían surgido prácticas arquitectónicas para hacer frente a esto. Construimos máquinas usando N + 1 (es decir, componentes redundantes como múltiples fuentes de alimentación). Realizamos pruebas de recuperación ante desastres para intentar garantizar que nuestra capacidad de recuperación funcionara. Nos preocupamos mucho por la planificación de la capacidad y el escalado de máquinas individuales (escalado). Nos importaban muchísimo las cosas que pudieran introducir errores y teníamos procedimientos de control de cambios diseñados para evitarlo. Por lo general, creamos entornos de prueba para probar cosas antes de sentir la tentación de alterar el importante entorno de producción.

Pero estas prácticas no solo aparecieron mágicamente de la noche a la mañana, sino que evolucionaron mediante prueba y error. Comenzaron como prácticas novedosas, luego surgieron formas más dominantes pero divergentes hasta que finalmente comenzamos a obtener alguna forma de consenso. Las técnicas convergieron y nació la buena práctica. Lo mismo ha sucedido con la contabilidad, la fabricación, los recursos humanos y cualquier otra práctica empresarial que se pueda imaginar. En última instancia, estas prácticas arquitectónicas se refinaron y se desarrollaron las mejores prácticas arquitectónicas. En esos días, se burlarían de usted por no haber realizado una planificación de capacidad adecuada, ya que esta era una norma esperada.

Nuestras aplicaciones necesitaban prácticas arquitectónicas que se basaran en la computación (necesaria) que se proporcionó como un producto. Las normas arquitectónicas que se convirtieron en «mejores prácticas» fueron N + 1, escalado, recuperación de desastres, control de cambios y entornos de prueba y, en última instancia, se derivaron del alto MTTR de un producto. He mostrado esta evolución de la práctica en el siguiente mapa.

Figura 97 – Evolución de la práctica arquitectónica

Evolución de la práctica arquitectónica

Normalmente, con los mapas solo uso la descripción de evolución para las actividades. Esta evolución es exactamente la misma con la práctica, pero con términos ligeramente diferentes, por ejemplo, novedoso, emergente, bueno y mejor en lugar de génesis, costumbre, producto y mercancía. Para obtener antecedentes sobre esto, consulte la figura 10 ( Capítulo 2 ).

La cuestión es que la computación evolucionó. Como actividad, la computación había comenzado en la década de 1940 en ese espacio inexplorado (la génesis del acto) donde todo es incierto. Luego teníamos ejemplos personalizados (formas divergentes) y luego productos (convergencia en torno a ciertas características con alguna diferenciación entre ellas). Sin embargo, la computación a principios de la década de 2000 había comenzado a transformarse y convertirse en una mercancía más, con la diferenciación cada vez más restringida, y la actividad en sí se volvió mucho más definida. En este mundo, un servidor se trataba realmente de la velocidad del procesador, la memoria, el tamaño del disco duro, el consumo de energía y cuántos se podían meter en un rack. En este mundo, construimos bancos de computación y creamos máquinas virtuales cuando las necesitábamos. Luego obtuvimos formularios de utilidad pública con la llegada de AWS EC2 en 2006.

Las formas más industrializadas de cualquier actividad tienen características diferentes a las versiones de evolución temprana. Con la infraestructura informática, los formularios de servicios públicos tenían capacidades similares de procesamiento, memoria y almacenamiento, pero tenían un MTTR muy bajo. Cuando un servidor virtual explotó, no nos molestamos en intentar arreglarlo, no pedimos otro, simplemente llamamos a una API y en minutos o segundos teníamos una nueva. Atrás quedaron los días en que con amor llamábamos a nuestros servidores, estos eran ganado, no mascotas.

Este cambio de características permitió el surgimiento de un nuevo conjunto de principios arquitectónicos basados ​​en un MTTR bajo. Ya no nos importaba N + 1 y la resistencia de las máquinas individuales, ya que podríamos recrearlas rápidamente si se descubría una falla. En cambio, diseñamos para el fracaso. Resolvimos el escalado distribuyendo la carga de trabajo, llamando a más máquinas cuando las necesitábamos; habíamos pasado de escalar hacia arriba a escalar horizontalmente. Incluso reservamos esa risa de conocimiento para aquellos que hicieron “planificación de capacidad” en este mundo de abundancia.

Figura 98— Aparición de una nueva práctica

Aparición de una nueva práctica

Comenzamos a probar las fallas mediante la constante introducción de errores: creamos varias formas de monos del caos o maestros de los desastres que introdujeron fallas aleatorias en nuestros entornos. Las pruebas únicas de recuperación de desastres fueron para los débiles, nos adaptamos constantemente al fracaso. Con un entorno mucho más flexible, aprendimos a revertir los cambios más rápidamente, confiamos más en nuestros enfoques y comenzamos a utilizar la implementación continua. Fruncimos el ceño a aquellos que se aferraron a la producción sagrada y entornos de prueba menos sagrados. Empezamos a burlarnos de ellos.

Estas prácticas novedosas (escalamiento horizontal, diseño para fallas, motores de caos y despliegue continuo, entre otras) se derivaron de un entorno MTTR cada vez más bajo y dichas prácticas simplemente se aceleraron mediante entornos informáticos de servicios básicos. Nuestras aplicaciones se crearon teniendo esto en cuenta. Las prácticas novedosas se difundieron convirtiéndose en emergentes (diferentes formas de los mismos principios) y poco a poco han comenzado a converger con un consenso en torno a las buenas prácticas. Incluso le dimos un nombre, DevOps. Todavía está evolucionando y, a su vez, se convertirá en la mejor práctica arquitectónica.

Lo que sucedió se conoce como coevolución, es decir, una práctica coevoluciona con la actividad en sí. Esto es perfectamente normal y ocurre a lo largo de la historia. Aunque el acero se industrializó a sí mismo, todavía podemos producir espadas (si lo deseamos), pero hemos perdido la práctica temprana de forjar espadas. Un conjunto de prácticas ha sido reemplazado por otro. He mostrado el estado actual de coevolución en computación en el siguiente mapa. La antigua mejor práctica arquitectónica que ahora llamamos «legado», mientras que la buena práctica arquitectónica (y aún en evolución) se llama «devops».

Figura 99— Evolución conjunta de DevOps

Evolución conjunta de DevOps

Esta transformación de la práctica también está asociada con la inercia, es decir, nos acostumbramos a las mejores prácticas «antiguas» y confiables (que se basan en un conjunto de características) y la «nueva» práctica (basada en una actividad subyacente más evolucionada) es menos segura , requiere aprendizaje e inversión. Por lo tanto, a menudo tenemos inercia ante el cambio subyacente debido a la gobernanza. Esta fue una de las principales causas de inercia de la computación en nube.

Además, cualquier aplicación que tuviéramos que se basara en las mejores prácticas «antiguas» carece de los beneficios de este nuevo mundo más evolucionado. Estos beneficios de la industrialización siempre incluyen eficiencia, velocidad de agilidad y velocidad de desarrollo en la construcción de cosas nuevas. Nuestras aplicaciones existentes se convirtieron en nuestro legado de nuestra forma anterior de hacer las cosas, parte del corpus corporativo. Necesitaban una nueva arquitectura, pero eso implica un costo y, por lo tanto, intentamos crear formas mágicas de tener el nuevo mundo pero como el pasado. ¡Queremos todos los beneficios de las operaciones de volumen y los componentes básicos, pero utilizando hardware personalizado diseñado especialmente para nosotros! No funciona, la Reina Roja eventualmente nos obliga a adaptarnos. Sin embargo, a menudo lo luchamos durante demasiado tiempo.

Este tipo de coevolución y el inevitable dominio de una práctica más evolucionada es muy predecible. Podemos usarlo para anticiparnos a las nuevas formas de organización que surgen, así como anticiparnos a los cambios en la práctica antes de que nos golpeen. Así es como en Canonical en 2008, sabíamos que teníamos que enfocarnos en el mundo emergente de DevOps y asegurarnos de que todos (o tantos como fuera posible) que estaban construyendo en ese espacio estuvieran trabajando en Ubuntu, pero ese es un capítulo posterior. Basta saber que aprovechamos este cambio para nuestro propio beneficio. Como me dijo recientemente un CIO, un día todo el mundo hablaba de RedHat y al siguiente era todo Cloud más Ubuntu. Eso no sucedió por accidente.

Para complicar un poco más la situación: el auge de Serverless

Por supuesto, el mapa en sí no muestra la imagen completa porque lo he simplificado deliberadamente para explicar la coevolución. Entre la aplicación y la práctica arquitectónica que usamos para la capa de infraestructura informática hay otra capa: la plataforma. Ahora la propia plataforma está evolucionando. En algún momento del pasado se produjo la génesis de las primeras plataformas. Estos luego evolucionaron a varias formas personalizadas divergentes pero aún poco comunes. Luego tuvimos convergencia a más formas de productos. Teníamos cosas como la pila LAMP (Linux, Apache, MySql y Perl o Python o PHP: elige tu veneno).

Junto con la práctica arquitectónica entorno a la infraestructura informática, también hubo prácticas arquitectónicas entorno a la plataforma. Estos se basaron en las características de la propia plataforma. Desde estándares de codificación (es decir, nomenclatura) hasta conjuntos de pruebas, pruebas de rendimiento y diseño orientado a objetos dentro de estructuras de programas monolíticos. La característica clave de la plataforma era cómo proporcionaba un entorno común para codificar y abstraía muchos de los fundamentos. Pero lo hizo a un costo, esa misma plataforma compartida.

Como mencioné antes, un programa no es más que una función de alto nivel que a menudo llama a muchas otras funciones. Sin embargo, en general codificamos estas funciones como una estructura monolítica. Podríamos separar algunas capas en alguna forma de diseño de n capas (una capa web, un backend, un sistema de almacenamiento), pero cada una de estas capas tendía a tener programas relativamente grandes. Para hacer frente a la carga, a menudo replicamos los monolitos en varias máquinas físicas. Dentro de estos grandes programas, los dividiríamos en funciones más pequeñas para facilitar la administración, pero con menos frecuencia separaríamos estas funciones en una pila de plataforma diferente debido a la sobrecarga de todas esas pilas de plataforma diferentes. No querrá tener una máquina allí con una pila de plataforma completa para ejecutar una función que rara vez se llama. ¡Era un desperdicio!

Figura 100 – Evolución de la práctica arquitectónica (plataforma)

Evolución de la práctica arquitectónica (plataforma)

En 2005, la empresa que dirigía ya utilizaba servicios públicos como infraestructura. Habíamos desarrollado prácticas tempranas de DevOps (sistemas distribuidos, implementación continua, diseño para fallos) y esto era solo la norma para nosotros. Sin embargo, también produjimos la plataforma de codificación de utilidades conocida como Zimki, que permitió a los desarrolladores escribir aplicaciones completas, front y back end en un solo lenguaje: JavaScript. Como desarrollador, acababa de escribir código, estaba abstraído de la plataforma en sí, ciertamente no tenía ningún concepto de servidores. Que cada función que escribió dentro de su programa podría estar ejecutándose en una pila de plataforma diferente era algo que no necesitaba saber. Desde el punto de vista del desarrollador, acaba de escribir y ejecutar su programa y llamó a otras funciones. Sin embargo, este entorno permitió algunas capacidades nuevas notables desde la distribución de funciones hasta la facturación por función. El cambio de plataforma de producto a utilidad creó nuevas características que permitieron que surgieran nuevas prácticas arquitectónicas en este nivel. Esta es la coevolución. Esto es normal. Estas nuevas prácticas las he apodado FinDev por el momento. Las mejores prácticas arquitectónicas «antiguas», bueno, eso es legado. Dibujé un mapa para mostrar este cambio.

Figura 101 – Co-evolución de la práctica arquitectónica (plataforma)

Co-evolución de la práctica arquitectónica (plataforma)

El más mundano de estos cambios arquitectónicos es que fomenta la creación de componentes, la descomposición de sistemas complejos en componentes discretos reutilizables proporcionados como servicios a otros. En Zimki, cada función podría exponerse como un servicio web mediante un simple parámetro de «publicación» agregado a la función. Hoy en día, utilizamos el término microservicios para describir esta separación de funciones y prestación como servicios web. Nos estamos alejando del programa monolito que contiene todas las funciones a un mundo de funciones separadas y discretas. Una plataforma de servicios públicos simplemente permite esto y abstrae todo el proceso subyacente del desarrollador.

El siguiente punto mundano es que fomenta niveles mucho mayores de reutilización. Uno de los problemas del antiguo mundo orientado a objetos era que no existía un mecanismo de comunicación eficaz para exponer lo que se había construido. A menudo encontrará duplicación de objetos y funciones dentro de una sola empresa, y mucho menos entre empresas. Nuevamente, exponer como servicios web alienta a que esto cambie. Eso supone que alguien tiene el sentido común de construir un mecanismo de descubrimiento, como un registro de servicios.

Otro punto, nuevamente bastante trivial, es que abstrae al desarrollador más lejos de los problemas de la infraestructura subyacente. No es realmente «sin servidor» sino más bien «No me importa lo que sea un servidor». Como ocurre con cualquier proceso de industrialización (un cambio de productos a formas de mercancías y servicios públicos), los beneficios no son solo la eficiencia en los componentes subyacentes, sino la aceleración en la velocidad a la que puedo desarrollar cosas nuevas. Como ocurre con cualquier otra industrialización, habrá interminables rondas de inercia causadas por la práctica pasada. Espere mucho rechinar de dientes sobre los beneficios de personalizar su infraestructura para su plataforma y … simplemente haga retroceder el reloj a la infraestructura como servicio en 2007 y escuchará los mismos argumentos en un contexto ligeramente diferente.

De todos modos, volviendo a Old Street (donde estaba la empresa) y los días de 2005. Usando Zimki, construí una pequeña plataforma comercial en un día o dos porque pude reutilizar muchas funciones creadas por otros. No tenía que preocuparme por construir una plataforma y el concepto de servidor, la planificación de la capacidad y todo ese «afeitado de yak» estaba lejos de mi mente. La eficiencia, la velocidad de la agilidad y la velocidad de desarrollo son solo un hecho. Sin embargo, estos cambios no son realmente las partes emocionantes. El asesino, el gotcha es la facturación por función. Esto cambia fundamentalmente la forma en que realiza la supervisión y habilita conceptos como el desarrollo basado en el valor (consulte el capítulo 8 ). El monitoreo por coste de función cambia la forma en que trabajamos; bueno, me cambió a mí y estoy bastante seguro de que esto los afectará a todos.

«Sin servidor» cambiará fundamentalmente la forma en que construimos negocios en torno a la tecnología y cómo codifica. Creará un conjunto completamente nuevo de prácticas y su futuro en 2016 se parece más a la figura 102 (simplemente tome el mapa de Co-Evolución de Prácticas Arquitectónicas de arriba y elimine las líneas heredadas). Por supuesto, esto no ha sucedido todavía, pero con la simple reaplicación de un patrón común de coevolución puedo presentar un caso bastante razonable para el futuro. Puedo usar la coevolución para anticipar un cambio.

Figura 102— el futuro de la plataforma

el futuro de la plataforma

Entonces, dado nuestro conocimiento de este patrón climático, agreguemos la coevolución en nuestro mapa de anticipación, ver figura 103, agregando el punto 7 para la coevolución. He generalizado el mapa para cualquier actividad A , comenzando desde una versión temprana A [1] hasta un acto posterior A [1 + n] más evolucionado después de n iteraciones, cada una con su propia curva de difusión. Esto lleva a los dos co-evolucionado práctica B y nuevas formas de actividades C .

Figura 103: expansión de la anticipación con coevolución

expansión de la anticipación con coevolución

Lo anterior es notablemente poderoso y nos permite introducir nuestro primer ciclo económico, un patrón climático conocido como paz, guerra y maravilla.

Patrón climático: paz, guerra y maravilla

Consideremos el camino por el cual algo evoluciona. Primero comenzamos con la aparición de esta novedad, su génesis. El componente es muy incierto, de valor futuro potencial y riesgoso. No sabemos quién lo presentará, si irá a alguna parte o en qué se transformará. Pero es una fuente potencial de maravilla (de cosas maravillosas). Este bien, puede desaparecer sin hacer historia junto con las mantas de refrigeración o convertirse en un gran éxito. Simplemente no lo sabemos. Si encuentra un uso, la competencia entre la oferta y la demanda comenzará a provocar su evolución. Veremos ejemplos personalizados en otras empresas y, finalmente, productos introducidos cuando el acto se vuelva lo suficientemente ubicuo y lo suficientemente bien definido como para respaldar esto.

La naturaleza de la competencia ahora se trasladará a los proveedores de productos con una mejora constante de las características. Ya no se trata de explorar un espacio inexplorado, sino de definir, perfeccionar y aprender sobre el acto. Se trata de arreglar el espacio. Esta evolución continuará con el lanzamiento constante de versiones cada vez más mejoradas de la ley: un mejor teléfono, una mejor televisión. Es un momento de alto margen, una mayor comprensión de las necesidades del cliente, la introducción de servicios de alquiler y la competencia relativa, es decir, una pelea por la posición entre competidores gigantes. Se producirá un cambio disruptivo causado por nuevos participantes, pero la sustitución de producto frente a producto es minoritaria, ya que la mayoría de los cambios son graduales y sostenidos por las empresas competidoras. Debido a su éxito, la inercia al cambio se acumula dentro de esos gigantes mientras la actividad en sí continúa evolucionando haciéndose más generalizada, mejor comprendida y perdiendo valor diferencial. En las últimas etapas, los clientes pueden incluso comenzar a preguntarse si están obteniendo un beneficio justo por lo que están pagando, pero en general, este es un momento de Paz en ese ecosistema industrial. Si bien no podemos decir quién ganará o cuándo evolucionarán las cosas de una versión a otra, podemos decir que la evolución continuará si hay competencia. Tenemos una alta previsibilidad de «qué» sucederá con la evolución … ¡evolucionará de un producto a otro!

La actividad exitosa ahora se ha vuelto omnipresente y “bien entendida”. Ahora es adecuado para la provisión de más productos básicos o servicios públicos. Suponiendo que exista el concepto y la tecnología para lograr esto, aumenta la probabilidad de formas más industrializadas. Sin embargo, los gigantes existentes tienen inercia a este cambio y, por lo tanto, son los nuevos participantes que no están gravados por modelos comerciales preexistentes los que introducen la forma más básica. Estos nuevos participantes pueden incluir antiguos consumidores que hayan adquirido suficiente experiencia para saber que esta actividad debe ofrecerse de una manera diferente junto con las habilidades para realizarla. En este caso de infraestructura informática, se trataba de una librería en línea que utilizaba mucho la informática.

Estas formas más básicas (especialmente los servicios públicos) a menudo son descartadas por los clientes y proveedores de productos existentes que tienen su propia inercia para cambiar. Los clientes consideran que carece de lo que necesitan y no se ajusta a sus normas de funcionamiento, es decir, a su práctica actual. Sin embargo, aparecen nuevos clientes y aprovechan los nuevos beneficios de las altas tasas de agilidad, la velocidad de génesis de nuevas actividades de orden superior y la eficiencia. Las nuevas prácticas y normas de funcionamiento también evolucionan conjuntamente y comienzan a extenderse.

Los clientes que alguna vez fueron desdeñosos comienzan a probar los servicios, la presión aumenta para la adopción debido a la Reina Roja. Un goteo se convierte rápidamente en una inundación. Los gigantes del pasado que han sido arrullados en una sensación de cambio gradual por la etapa previa de competencia pacífica ven un éxodo. Los mismos clientes que recientemente les dijeron a estos gigantes del pasado que no adoptarían estos servicios porque no se ajustaban a sus necesidades y que necesitaban ofertas más personalizadas, se han adaptado al nuevo mundo. Están dejando a los gigantes en masa. El viejo mundo de los productos y las prácticas asociadas se están desmoronando literalmente. Los nuevos participantes se están convirtiendo rápidamente en nuevos titanes. Los ex gigantes tienen modelos antiguos que están muriendo y poco interés en este mundo futuro. Queda poco tiempo para actuar. El coste de construir servicios equivalentes a escala para competir contra los nuevos titanes se está volviendo prohibitivo rápidamente. Muchos gigantes del pasado ahora se enfrentan a interrupciones y fracasos. Al no poder invertir, a menudo buscan reducir los costos para devolver la rentabilidad a los niveles anteriores que experimentaron en la etapa de paz de la competencia. Su declive se acelera. Esta etapa de competencia es donde el cambio disruptivo supera al sostenimiento, se ha convertido en una lucha por la supervivencia y es un momento de Guerra con muchas bajas corporativas. Este período de cambio rápido se conoce como equilibrio puntuado.

La actividad que ahora proporcionan los componentes de productos básicos ha permitido nuevas actividades de orden superior. Cosas que antes eran económicamente inviables ahora se propagan rápidamente. Tuercas y tornillos engendran máquinas. La electricidad engendra la televisión. Estas nuevas actividades son, por definición, novedosas e inciertas: «¡Ere be Dragons!» . Si bien son una apuesta y no podemos predecir lo que sucederá, también son fuentes potenciales de riqueza futura. El capital fluye rápidamente hacia estas nuevas actividades. Se produce una explosión de crecimiento en nuevas actividades y nuevas fuentes de datos. El ritmo de la génesis parece impresionante. Para un encendedor de lámpara de gas promedio, de repente hay luces eléctricas, radio, televisión, mecanografía, teléfonos, refrigeradores y todo tipo de dispositivos maravillosos en un corto período de tiempo. Estamos de vuelta en el escenario de Maravilla.

También hay interrupciones a medida que se sustituyen las formas anteriores de operar: lámparas de gas por luces eléctricas. Estos cambios son a menudo indirectos y difíciles de predecir, por ejemplo, los que se deben a la reducción de las barreras de entrada. El temor de que los cambios en la etapa anterior de la guerra (donde los gigantes del pasado fracasan) causen un desempleo masivo a menudo disminuye porque las nuevas industrias construidas sobre las nuevas actividades que no podríamos haber predicho se formarán. Eso no impide que los autores escriban libros que profetizan calamidades, ya sea el “Nuevo Catecismo de la Electricidad” de Nehemiah Hawkin, 1896 o el “Cybernation, la conquista silenciosa” de Donald Michael, 1962 o la interminable corriente de libros sobre inteligencia de máquinas. » Esta vez es diferente» es una de esas frases que escucho con frecuencia poco antes de descubrir que no lo es.

A pesar de la vorágine, es un momento de maravillas y asombro ante los nuevos avances tecnológicos. Dentro de esta mezcla heterogénea de delicias tecnológicas, se están estableciendo los nuevos gigantes del futuro. Tomarán estas nuevas actividades y comenzarán a producirlas. Estamos entrando nuevamente en la fase de paz de la competencia. Muchos ignoran la futura guerra . El patrón de paz , guerra y maravilla continúa sin descanso. Lo he marcado en la figura 104. En este punto, podría decir «pero es como el diagrama de pionero, colono y urbanista» , sí lo es. Hay una razón por la que uso esos términos y llamo a los urbanistas los «hacedores de guerra».

Figura 104 – Paz, guerra y maravilla

paz guerra maravilla

Ahora, en este ciclo, la parte de la Guerra es la más interesante porque podemos decir mucho sobre ella, tiene una muy alta previsibilidad de qué. Sabemos que es probable que veamos: –

  • Rápida explosión de sistemas de orden superior y génesis de nuevos actos,
    por ejemplo, un aumento en la velocidad a la que se lanzan servicios y productos innovadores a la web.
  • Los nuevos participantes que construyen estos servicios básicos como gigantes del pasado están atrapados detrás de las barreras de inercia causadas por el éxito pasado, por ejemplo, los nuevos participantes que dominan la TI
  • Interrupción de gigantes del pasado, por ejemplo, altas tasas de interrupción en los mercados de TI.
  • Co-evolución de la práctica, por ejemplo, cambios radicales en las prácticas de TI.
  • Niveles más altos de eficiencia en la provisión de componentes subyacentes,
    por ejemplo, niveles más altos de eficiencia dentro de TI.
  • Cambios generalizados hacia el nuevo modelo impulsados ​​por el efecto Reina Roja, por ejemplo, adopción generalizada de servicios en la nube.

Espera, ¿no son esas las predicciones que estaba yo dando en las conferencias? Sí, te dije que estaba haciendo trampa y haciendo predicciones obvias del tipo “la pelota que fue lanzada caerá al suelo”. Sin embargo , no solo tenemos una alta predictibilidad de «qué», también podemos utilizar señales débiles de los tipos y condiciones de publicación para darnos una probabilidad bastante decente de «cuándo». Esto es lo que hace que el estado de cambio de la «Guerra» sea tan notable. Podemos anticipar lo que va a pasar y tienen una puñalada razonable en cuando con mucha antelación.

Figura 105— El estado de guerra de la competencia económica

El estado de guerra de la competencia económica

He estado usando este ciclo de paz, guerra y maravillas con ira durante unos ocho años. Hay muchas cosas que ayuda a explicar, desde cómo evolucionan las organizaciones hasta los diferentes tipos de disrupción. Sin embargo, lo cubriremos en el próximo capítulo. Por ahora, solo quiero compartir la última vez que ejecuté el ciclo. Esto fue más recientemente en un trabajo para el Leading Edge Forum en 2014. Los puntos de guerra son los puntos en los que las señales indican que estas actividades en particular se volverán más industrializadas. Por supuesto, hay un mundo de competencia de productos de antemano, pero al menos tenemos una idea de cuándo se producirán los cambios.

Figura 106 – futuros puntos de guerra

futuros puntos de guerra
De lo maravilloso y lo disruptivo, Leading Edge Forum (LEF) 2014

De lo anterior, podemos tomar un ejemplo como los agentes de software inteligentes y ver que las señales débiles indican un mundo de productos en desarrollo, pero un período bastante largo hasta la formación de formas industrializadas, en algún momento alrededor de 2025-2030. Sin embargo, habrá un futuro en el que los agentes de software inteligentes se industrialicen y el agente inteligente que conduzca su automóvil se convierta en el mismo que alimenta su futuro dispositivo móvil o su sistema de entretenimiento doméstico. Esto causará todas las formas de interrupción a los gigantes del pasado junto con prácticas cambiantes. Más cerca de casa, podemos ver que los sistemas de Big Data ya han entrado en la fase de guerra y, efectivamente, tenemos crecientes servicios de utilidad en este espacio. Eso significa que los proveedores de productos que han dominado ese espacio tienen serios problemas, pero probablemente no se dan cuenta de lo que viene.

Antes de seguir adelante

En esta última sección, me gustaría reflexionar primero sobre algunos puntos más finos de anticipación y luego resumir la sección.

Predicibilidad y patrones climáticos

Puede haber muchos patrones climáticos involucrados en la anticipación. Tomé el mapa de la figura 105 y resalté en naranja aquellos con los que estará familiarizado y agregué algunos otros para demostrar el punto. Si bien hay muchas áreas de incertidumbre en un mapa, hay muchas cosas que podemos decir sobre el cambio.

Figura 107 – Patrones climáticos y previsibilidad.

Patrones climáticos y previsibilidad

De la figura 107, entonces: –

Punto 1 : todo evoluciona . Cualquier acto nuevo y, por tanto, incierto evolucionará debido a la competencia de oferta y demanda si crea alguna forma de ventaja.

Punto 2 : el éxito genera inercia . No importa en qué etapa de la evolución nos encontremos, junto con el éxito pasado viene la inercia para cambiar.

Punto 3: la inercia aumenta cuanto más exitoso es el modelo anterior. A medida que las cosas evolucionan, nuestra inercia para cambiarlas también aumenta.

Punto 4: no hay elección sobre la evolución. El efecto Reina Roja finalmente obligará a una empresa a adaptarse a menos que de alguna manera pueda eliminar la competencia o crear una barrera artificial para el cambio.

Punto 5 – la inercia mata. A pesar de las afirmaciones populares, rara vez es la falta de innovación lo que hace que las empresas fracasen, sino la inercia causada por modelos comerciales preexistentes. Blockbuster innovó a la mayoría de sus competidores a través de la provisión de un sitio web, pedidos de video en línea y transmisión de video. Su problema no era la falta de innovación, sino el éxito pasado provocado por un modelo de «retrasos».

Punto 6: los cambios de producto a utilidad tienden a demostrar un equilibrio puntuado. La velocidad del cambio en las diferentes etapas tiende a ser exponencial.

Punto 7: la eficiencia permite la innovación. Un efecto de componente estándar.

Punto 8 – flujos de capital hacia nuevas áreas de valor. Un cambio de formas de productos a formas más industrializadas verá un flujo de capital (marcado como una línea azul claro) de compañías de productos anteriores a formas de servicios públicos junto con la inversión en aquellas que construyen sobre estos servicios.

Punto 9 – coevolución . El cambio de productos a formas más industrializadas va acompañado de un cambio de práctica.

Punto 10: los sistemas de orden superior crean nuevas fuentes de valor . Los sistemas de orden superior creados, aunque inciertos, son también las mayores fuentes de valor diferencial futuro.

A medida que desarrolle la habilidad para comprender el paisaje y los patrones climáticos involucrados, podrá anticipar cada vez más formas comunes de cambio.

Reexaminando el pasado

Con nuestra nueva comprensión de la anticipación, podemos volver atrás y mirar esos mapas originales de Fotango. Tomé uno de la figura 28 ( capítulo 3 ) y simplemente marqué puntos de guerra (púrpura) y maravilla (azul claro).

Figura 108— Anticipación en Fotango

Anticipación en Fotango

De lo anterior, en 2005 habíamos anticipado que la computación se estaba moviendo hacia una utilidad ( punto 1 , un estado de guerra). Esta fue una suposición razonable. Tal cambio es muy predecible y podríamos haber dicho mucho más al respecto: el cambio de práctica, por ejemplo, o la rápida velocidad de adopción. También habíamos anticipado que la plataforma ( punto 2 ) se trasladaría a una empresa de servicios públicos y habría inercia al cambio. Una vez más, esta es una anticipación perfectamente razonable. Fue un cambio muy predecible. Finalmente, habíamos anticipado un rápido crecimiento de nuevas actividades ( punto 3 ) pero no sabíamos cuáles serían. Esta también fue una anticipación razonable.

Por el contrario, la empresa matriz había decidido que el futuro sería la televisión SED. Se trataba de una sustitución de producto a producto y resulta que tales cambios son muy impredecibles. Simplemente estaban haciendo una apuesta en la oscuridad. Desechamos los cambios altamente predecibles en los que teníamos la ventaja de ser el primero en moverse (por ejemplo, la nube) para apostar en un área impredecible donde estábamos detrás del juego (TV).

El mismo problema ocurre con el ejemplo de Kodak del Capítulo 5. Kodak tenía tres áreas ( puntos 1 a 3 en la figura 109) que podía anticipar y, por lo tanto, atacar cómodamente: el dominio de las imágenes digitales, el auge de los teléfonos con cámara y la industrialización de los servicios de fotografía online. Kodak tenía mucho espacio para jugar y muchas oportunidades. Debería haber anticipado fácilmente el cambio de mercado y explotarlo.

Figura 109: Kodak y anticipación.

Desafortunadamente para Kodak, apostó su futuro en áreas ( punto 4) que eran altamente impredecibles a corto plazo (por ejemplo, sustitución de productos por impresoras) y dónde estaba detrás del juego. Para empeorar las cosas, el largo plazo era aún más terrible. Todo el motivo de la existencia de los mecanismos de cumplimiento y las impresoras fotográficas era permitir que se compartieran imágenes físicas (analógicas), ya sea que provengan del procesamiento de una película desde una cámara o de la impresión de una imagen digital desde una cámara digital fija. A medida que pasamos a compartir imágenes digitales, la razón por la que existía esta parte de la cadena de valor había comenzado a desaparecer. Solo para agregar sal a las heridas, las cámaras habían evolucionado a sistemas de orden superior en cámaras fotográficas digitales que han evolucionado (y se han convertido en parte de) sistemas de orden superior como los teléfonos inteligentes. Cada teléfono inteligente se convertiría en una cámara fotográfica digital suficientemente buena. El futuro de las cámaras fotográficas digitales estaba en la fotografía de alta gama, que es un nicho. Todo dentro del punto 4 estaba en problemas, esto era fácilmente anticipable en ese momento y no en un lugar en el que debería confiar para un futuro a menos que planeara forjarse un nicho de alto nivel.

Los mapas son herramientas poderosas cuando se trata de anticipar y evitar apostar su futuro en cosas que no importan o dar la orden de » caminar por el precipicio»

Categorizar la previsibilidad

Ahora que he presentado los conceptos básicos de la anticipación, me gustaría refinar el concepto. Cuando hablo de previsibilidad, me refiero a la precisión con la que podemos predecir un cambio. Si asignamos un 10% de probabilidad a algo, entonces un alto nivel de previsibilidad significa que nuestra asignación del 10% es aproximadamente correcta. Un bajo nivel de previsibilidad significa que simplemente no tenemos ni idea. Podría ser 10%, 0,1% o 99%. Literalmente no tenemos ni idea. Aún puede asignar una probabilidad precisa al cambio, pero es probable que sea tremendamente inexacta. Estás en la tierra de las bolas de cristal o la especulación. La previsibilidad es el grado en que anticipamos algo.

Cuando se trata de anticipar el cambio, a nivel de mercado es extremadamente difícil identificar quién va a realizar un cambio. En general, la previsibilidad de quién es siempre baja. Eso no le impide prepararse para cambios, especialmente en puntos de guerra, es decir, la industrialización de un componente. La computación en la nube era muy previsible y podría haberse preparado con mucha antelación a pesar de que no sabíamos quién iba a liderar la carga. Hay un amplio espectro de cambios que he categorizado en la figura 110 usando la predictibilidad de qué y cuándo como eje. Las categorías son: –

  • conocido : tendencias existentes triviales y obvias, es decir, difusión de un acto existente. Aquí se pueden encontrar pocas ventajas, ya que casi todo el mundo lo sabe, por ejemplo, la difusión de la computación en la nube en 2016.
  • desconocido : tendencias que no se pueden determinar de antemano de manera eficaz, como la sustitución de un producto por otro. Aquí hay pocas ventajas en términos de anticipación porque no se puede anticipar. Es una apuesta.
  • cognoscible : tendencias que pueden determinarse hasta cierto punto antes de que ocurran, pero que la mayoría considera desconocidas. Estas tendencias son donde puede aprovechar la poca conciencia situacional de otros.

Figura 110 – categorías de cambio

Categorías de cambio
De Maravillas y disrupción, Leading Edge Forum (LEF) 2014

Algunas conclusiones

A estas alturas, espero haberle dado una introducción básica a la anticipación. Este es un tema que merece su propio libro y hay muchos métodos y técnicas que se pueden utilizar aquí. Sin embargo, como ocurre con todo el ciclo de estrategia, esta es un área que perfeccionará con la práctica, el aprendizaje de los patrones climáticos y la comprensión del contexto. El uso de un mapa le permite discutir su anticipación de cambio con otros y permitir ese desafío tan importante. Todavía hay muchas áreas de incertidumbre, pero con la práctica se encontrará abrazando esa incertidumbre y utilizando mecanismos que la explotan. He cubierto bastante en este capítulo, pero hay algunos puntos clave que me gustaría que recordara.

Patrones climáticos

  • No todo es aleatorio . Algunas cosas son predecibles sobre cuándo, qué o ambos.
  • El valor futuro de algo es inversamente proporcional a la certeza que tenemos sobre él . A medida que la predictibilidad de un componente aumenta con la evolución, también aumenta su ubicuidad y, por lo tanto, hay una disminución correspondiente en el valor diferencial.
  • Los componentes pueden coevolucionar, por ejemplo, la práctica con las actividades.
  • La economía tiene ciclos, por ejemplo, paz, guerra y maravilla.

Ahora estamos a la mitad de nuestra lista de patrones climáticos. Los he marcado en naranja en la figura 111. Posdata: Me gusta el naranja, mi coche es un Mini naranja. Le dije que era una persona bastante normal. De todos modos, lea la lista y asegúrese de que se sienta cómodo con ellos. Confiaremos en estos patrones más adelante.

Figura 111 – Patrones climáticos

patrones climáticos

También hemos agregado un tipo de juego en el uso de señales débiles que pueden ayudar a refinar la anticipación.

Un ejercicio para el lector

Me gustaría que tomara algunos de sus mapas y tratara de anticipar el cambio. Busque cambios de un producto a otro. Piense en la coevolución de la práctica que puede ocurrir y si expondrá nuevos mundos de maravillas. Intente aplicar la lista de patrones climáticos de arriba a su mapa y vea lo que se le ocurre. Preferiblemente, haga esto en grupo.