Mapas de Wardley

El uso de la inteligencia topográfica en la estrategia empresarial

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Las grandes empresas realizan de manera continua adquisiciones y separaciones de negocio que fortalezcan el funcionamiento de la empresa y que elimine elementos que son considerados de bajo rendimiento o no alineados con la estrategia principal de la empresa.

Antes de llevar a cabo adquisiciones es importante entender que es lo que está haciendo la competencia, especialmente si compites contra alguien que usa Torre y Foso como tipo de jugada.

Mapa sobre la jugada Torre y Foso

Jugada Torre y foso
  1. A [1]  a A [2]  representa el cambio de una actividad de producto a utilidad. Supongamos que nuestro negocio se ha establecido en torno a la venta de un producto A [1]   mientras que el nuevo participante ha introducido la forma más industrializada A [2] . Como es normal, existe una inercia al cambio causado por el cambio de prácticas, modelos de negocio y capital (conocimiento, social, etc.).
  2. El competidor está ejecutando un patrón ILC en torno a A [2]  y, por lo tanto, está construyendo un ecosistema. Junto con los beneficios de eficiencia, esto les permitirá identificar con precisión (a través de datos de consumo) cambios futuros exitosos como C [1]  y luego industrializar dichos cambios a componentes adicionales (por ejemplo, C [2] ). La ejecución del patrón ILC hará que la tasa de innovación, la eficiencia y el enfoque en el cliente del competidor aumenten simultáneamente con el tamaño del ecosistema.

Aquí las opciones que podemos poner en marcha podrían ser

A) Existe un mercado emergente que está menos avanzado en términos de provisión de la actividad, por lo que podríamos vender A [1]  al mercado emergente. Sin embargo, esto no resolverá el problema de que A [1]  va a ser reemplazado por la forma más evolucionada de A [2].  Concentrarse en el mercado emergente simplemente sentará las bases para que el competidor ingrese a ese mercado emergente.

B) Podríamos intentar recrear la rentabilidad pasada alrededor de A [1]  mediante la reducción de costes, pero nuevamente esto no resuelve el problema de que A [1]  será reemplazado por la forma más evolucionada de A [2].  Todo lo que probablemente hará esa reducción de costes es crear una espiral de muerte para nosotros .   

C) Podríamos intentar “innovar” intentando crear un diferencial B [1] incierto y de alto riesgo  o adquiriendo una empresa que lo proporcione. Sin embargo, el competidor puede simplemente copiarnos y luego intentar proporcionarlo en una forma más industrializada B [2]. Esto es particularmente peligroso como parte de un juego de torres y fosos.  

Entonces, ¿qué es la torre y el foso? 

Un competidor astuto intentará construir una torre de ingresos alrededor de A [2]  y construir un foso desprovisto de todos y cada uno de los diferenciales potenciales (por ejemplo, B [2]  y C [2] ) que lo rodea. Cada vez que tratamos de «innovar» (por ejemplo, B [1] ), ya sea mediante adquisiciones o con nuestros propios esfuerzos, el competidor industrializará el acto y lo proporcionará de forma gratuita. El peligro para nosotros de esta obra es que a medida que su ecosistema crece, lo explotan tanto a él como a nuestros propios esfuerzos para reforzar su foso. Una vez que finalmente nos damos cuenta de que el futuro no es A [1]  o tratar de vender A [1]  a los mercados emergentes, sino que se trata de competir alrededor de A [2] entonces nuestro problema es que el competidor tiene un gran ecosistema alrededor de sus ingresos principales y queda poco o ningún espacio para diferenciarse. Básicamente, se acabó el juego para nosotros.

Como Salesforce construyó su torre y su foso

Primeros 10 años de vida de Salesforce (1999 – 2009)

Cuando Salesforce se fundó en 1999 como una empresa de Software as a Service su lema era «No software». No querían que se les viera como una empresa de software, sino como una empresa de negocios. Y su negocio era proporcionar servicios de fuerza de venta y atención al cliente.

En esos años SAP y Siebel eran los 2 grandes productos CRM que el mercado ofrecía a todas las grandes compañías, que eran productos cuya implantación era un proyecto a medida bastante importante (tiempo, esfuerzo y económico). Salesforce se vio como un insignificante producto incapaz de acaparar el poder establecido. Siebel llegó a tener el 45% del mercado en 2002 y fue adquirida por Oracle en 2005.

Ahora en 2020 estamos acostumbrados como consumidores a usar servicios «as a service» y no es nada ajeno a la vida en occidente, pero entre el 2000 y el 2010 esto no era tan claro y cotidiano.

Lo que ocurrió es que muchas empresas no podían permitirse uno de estos CRMs a medida que resultaban tan caros y la gestión de la fuerza de trabajo era y es un asunto capital para incrementar las ventas de cualquier empresa.

Basicamente muchas de las empresas que adquirieron Salesforce trabajaban con excels y otro tipo de herramientas que estaban lejos de ser eficientes y adecuadas para lo que se quería llegar a tener. En estos casos ¿qué había que perder?

Esto hizo que Salesforce pudiera construir su torre, su CRM que fueron evolucionando y mejorando.

Primera etapa de Salesforce donde creció alrededor de la solución de CRM

A esa torre le añadieron el entorno de programación, un lenguaje de programación, iban aprendiendo de cuales eran las demandas de los clientes y fueron construyendo un ecosistema:

Características de las estrategias básicas

Aquí hay que mencionar, que la propia fuerza de venta de Salesforce es muy buena, y cuando digo muy buena, quiero decir extremadamente buena. Muchas de las personas de ventas de Salesforce venían de Oracle, que en esos años era líder en muchos sectores y tenía una cultura de la excelencia muy superior a otras empresas del sector. Cuando Salesforce comenzó a despuntar, muchos de estos «ventas» se fueron a Salesforce, proporcionando una capacidad de venta de primer nivel. A Larry Elison (CEO de Oracle) se le puede acusar de muchas cosas, pero si miras la cantidad de empresas que se crearon por antiguos empleados suyos, te puedes dar cuenta de lo importante que fue Oracle en su momento para la industria y para el mundo.

Un aspecto importante que podemos ver en el mapa, es la transición del CRM de un producto que se ajustaba y se configuraba a medida, hacia un servicio donde podías configurar muchas cosas, pero que no tenía la capacidad de ajustarse a medida. En contrapartida empezaban a crecer alrededor soluciones que compensaban esas carencias y el precio y la velocidad de puesta en producción era mucho más rápida que la de sus competidores.

La construcción de una torre de facturación como es el ecosistema que desarrolló Salesforce no se hizo sola, La situación de Torre y Foso llegó gracias a la combinación de otras múltiples jugadas bajo el liderazgo de un equipo muy bien preparado. He señalado las que yo identifico:

Lista de tipos de jugadas que creo que se usaron en esta primera etapa de creación y de crecimiento

En 2009, cumpliendo 10 años, cerraron el año fiscal con una facturación por encima de 1000 millones de dolares. Y aquí fue cuando muchas cosas empezaron a cambiar.

Grandes empresas comenzaron a apostar por Salesforce, empezando por algún despliegue en algún pais o unidad de negocio satélite, y el producto que ya estaba afinado era una fuerza de venta en si mismo y encajaba en casi todas las organizaciones como un guante. Salesforce te decía que KPIs definir, que reportes mostrar, te lo daba todo.

Cuando Oracle Siebel y SAP se dieron cuenta con su producto A [1] ya era tarde.

Salesforce ya usaba los motores de detección por si mismo, junto con el efecto red, iba mejorando las soluciones y permitía que terceros exploraran nuevas soluciones de nicho. Cuando alguna de las soluciones de nicho era lo suficientemente buena Salesforce la adquiría; de esta manera fue capaz de hacer su torre más alta y robusta.

Las adquisiciones es información pública que nos ayuda a entender el efecto de atracción de la torre como generador de facturación y las oportunidades que se generan alrededor (fuente Wikipedia):

  • Sendia (April 2006) – now Salesforce Classic.
  • Kieden (August 2006) – now Salesforce for Google AdWords.
  • Kenlet (January 2007) – original product CrispyNews used at Salesforce IdeaExchange and Dell IdeaStorm – now relaunched as Salesforce Ideas.
  • Koral (March 2007) – now Salesforce Content.
  • Instranet (August 2008) for $31.5 million – now re-branded to Salesforce Knowledge.
  • GroupSwim (December 2009) – now part of Salesforce Chatter.
  • Informavores (December 2009)– now re-branded to Visual Workflow.

El salto a las grandes compañías era una cosa complicada y Salesforce entendió que la fortaleza de su torre podía crear más torres y más foso a su alrededor.

Para mi personalmente la segunda torre de atracción de facturación más grande que fue capaz de construir Salesforce es su plataforma de desarrollo que se llama Lighting o Force.com. La construcción se empezó con la creación del lenguaje Apex, y después vino la plataforma Lighting que se hizo pública en 2014.

Salesforce cierra 2014 con una facturación por encima de los 4.000 millones de dólares, y es más sencillo contar las empresas del S&P 500 que no usan Salesforce que las que si lo hacen.

Dejo aquí esta primera parte. La segunda parte tratará de como Salesforce protege esa torre.