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Mapas de Wardley

El uso de la inteligencia topográfica en la estrategia empresarial

Capítulo 01 – Al estar perdido

Tiempo estimado de lectura ( 29 minutos)

Esta es la historia de mi viaje (el de Simon Wardley), desde sentirse como un CEO torpe, confundido y algo perdido en una amalgama de cambios, hasta tener una vaga idea de lo que estaba haciendo. Digo vago porque no voy a hacer grandes reclamos sobre las técnicas que discuto en este libro. Es suficiente decir que las he encontrado útiles durante la última década ya sea para encontrar oportunidades, eliminar desperdicios, ayudar a organizar un equipo de personas o determinar la estrategia para una empresa. ¿Te ayudarán? Eso depende del contexto en el que esté operando, pero dado que las técnicas no tardan mucho en aprender, dejaré que el lector descubra si son útiles para ellos o no. Recuerde, todos los modelos están equivocados pero algunos son útiles.

En la primera parte de este libro, se habla sobre mi viaje para presentar las técnicas. En capítulos posteriores, cambiaremos de marcha y nos sumergiremos en un examen más formal de la práctica. Una cosa que tengo en cuenta es que rara vez aprendemos de la experiencia pasada, especialmente cuando pertenece a otros o cuando entra en conflicto con nuestra percepción de cómo son las cosas. Sin embargo, si usted está como yo antes, perdido en el mar, esto podría ayudarlo a encontrar su camino. Para mí, este viaje comienza hace dos décadas en el ascensor del hotel Arts en Barcelona. Todo comenzó cuando un alto ejecutivo me entregó un documento corto y preguntó: «¿Tiene sentido esta estrategia?»

Para ser honesto, no tenía idea de si tenía sentido o no. No tenía idea de cuál era una estrategia real, y mucho menos cualquier concepto de cómo evaluar el documento. Hojeé las páginas, todo parecía tener sentido, los diagramas se veían bien y de todos modos no sabía lo que estaba buscando. Entonces respondí «me parece bien». Sin embargo, la razón por la que había elegido esas palabras tenía más que ver con que la estrategia me resultara familiar que cualquier otra cosa. Había visto las mismas palabras utilizadas en otros documentos, algunos de los mismos diagramas en otras presentaciones y había estado en una conferencia donde un líder de la industria me había contado sobre las cosas que importaban. Todo eso – «innovación», «eficiencia», «alineación» y «cultura» – había sido destacado en el documento de estrategia.

Fue el consuelo de palabras e imágenes familiares lo que me dio la confianza para proclamar que estaba bien. Mi lógica interna era una especie de mentalidad de rebaño, una «causalidad atrasada» que, dado que había estado allí, debe estar aquí. También era joven y me había convencido de que el alto ejecutivo estaba obligado a saber la respuesta y solo me pedían que probara mis habilidades. No quería mostrar mi inexperiencia. Sin embargo, este momento continuó irritándome a lo largo de los años porque sabía que había sido falso y que solo estaba cubriendo mis huellas, escondiéndome de mi propia incapacidad.

Una década más tarde, yo había subido de rango para convertirme en el CEO de otra compañía. Yo era el más alto de los ejecutivos. La compañía viviría o moriría por las elecciones estratégicas que yo tomara, o eso pensaba. Escribí la estrategia o al menos se me presentaron variaciones y yo decidiría. Pero, algo había salido terriblemente mal en mi viaje. De alguna manera, en el camino para convertirme en CEO, me había perdido esas lecciones importantes que me dijeran cómo evaluar una estrategia. Todavía no tenía medios para entender cual era una buena estrategia y para mi ya no era suficiente para pensar que «parece estar bien». Necesitaba más que eso, ya que era el ejecutivo experimentado del que los menos experimentados recibían orientación.

Le pregunté a uno de mis juniors qué pensaban de nuestra estrategia. El me respondió «me parece bien». Mi corazon se hundió. A diferencia de ese ejecutivo confiado en el ascensor del hotel Arts que estaba probando a algunos jóvenes, yo todavía no tenía ni idea. ¡Era un CEO impostor! Necesitaba aprender rápido antes de que alguien se enterara. ¿Pero cómo?

En 2004, me senté en mi sala de juntas con nuestros documentos de estrategia y comencé a diseccionarlos. Había muchos términos familiares y que te hacía sentirte cómodo. Teníamos que ser innovadores, eficientes, y estar centrados en el cliente, web 2.0 y todo lo que esto implicaba. Por desgracia, sospechaba que estos «memes» comunes se repetían en los documentos de estrategia de otras compañías porque estaba bastante seguro de que los había copiado. Había escuchado a los líderes de opinión en varias conferencias y leí informes de analistas que proclamaban estas mismas líneas una y otra vez como la nueva verdad. Bueno, al menos estábamos siguiendo la manada, pensé. Sin embargo, alguien debe haber comenzado estos memes y cómo sabían si estos memes estaban en lo cierto. ¿Cómo me convertí en ese ejecutivo confiado que recuerdo?

Frustrado con mi propia incapacidad natural, comencé a rastrear libros sobre estrategia. Estaba buscando alguna forma de comprensión, un marco o un punto de referencia para comparar. Me perdí en el mar y estaba buscando algo a lo que agarrarme, un «bote salvavidas ejecutivo». Encontré poco que me diera consuelo y después de hablar con mis compañeros, me convencí de que nuestra estrategia era casi idéntica a la de los competidores en nuestra industria. Estaba empezando a sentir que todo el campo de la estrategia era una broma cósmica interpretada por consultores de gestión o que había un tomo secreto que todos me ocultaban. Estaba un poco desesperado, incluso abatido. Alguien podría decir que estaba fingiendo.

Empecé a usar diagramas SWOT, las fuerzas de Porter y todo tipo de instrumentos. Todo parecía falto de algo, nada completo. Sabía que la compañía para el mundo exterior estaba bien, pero internamente teníamos problemas de comunicación, frustraciones por la dirección y la organización. Para mejorar las cosas, había organizado uno de esos cursos de gestión que reúne a todo el equipo. Me había seducido una idea simple de que, con una mejor comunicación, la estrategia quedaría clara, como por arte de magia. Solo necesitábamos hablar más.

Rápidamente descubrí que a pesar de todas nuestras charlas, reuniones de estado diarias y nuestro comité semanal que aparte de la dirección, nadie más entendía realmente nuestra estrategia. También dudé si la dirección lo hizo. Ciertamente no estaba tampoco seguro de eso. Me volví hacia mi, ¡el problema era yo! Llegaría un momento en que todos se darían cuenta de que detrás del éxito, las ganancias, las declaraciones audaces y la confianza exterior, se acechaba una gran cantidad de dudas. Dirían que me lo estaba inventando todo. No debería ser el CEO. En ese momento, a mediados de 2004, me estaba ahogando en la incertidumbre y era una presa fácil para cualquier consultor que se dedicara a la venta de soluciones mágicas. Lo habría comprado con mucho gusto. Una caja entera de las cosas.

Un hecho fortuito

Por casualidad, había recogido una copia del «Arte de la guerra» de Sun Tzu. A decir verdad, tomé varias traducciones diferentes, ya que el librero me había aconsejado que ninguna de ellas era la misma. Eso fue casualidad y estoy en deuda con el librero porque fue mientras leía mi segunda traducción que noté que me faltaba algo en mi comprensión de la estrategia. Sun Tzu había descrito cinco factores que entran en juego en la competención entre dos oponentes. Hablando en términos generales, estos son: propósito, contexto, clima, doctrina y liderazgo. Los dibujé como un círculo en la figura 1.

Figura 1. Los 5 factores

Cuando miré mi documento de estrategia, pude ver un propósito y luego un gran salto hacia el liderazgo y las elecciones estratégicas que habíamos tomado. ¿Pero dónde estaba el contexto, el clima y la doctrina? Empecé a pensar en cada libro de negocios que había leído. Todos parecían dar este salto desde el propósito al liderazgo.

Como referencia, los cinco factores de Sun Tzu son:

El propósito es tu imperativo moral, es el alcance de lo que estás haciendo y por qué lo estás haciendo. Es la razón por la que otros te siguen.

El contexto es una descripción del entorno en el que compites. Incluye la posición de las tropas, las características del contexto y cualquier obstáculo que haya en tu camino.

El clima describe las fuerzas que actúan sobre el entorno. Son los patrones de las estaciones y las reglas del juego. Estos afectan el contexto y no puedes elegirlos, pero puedes descubrirlos. Incluye las acciones de tus competidores.

La doctrina es el entrenamiento al que sometes a tu «ejército», las formas estándar de operar y las técnicas que casi siempre aplicas. Estos son los principios universales, el conjunto de creencias que parecen funcionar independientemente del contexto al que se enfrenta.

El liderazgo se trata de la estrategia que uno elije teniendo en cuenta su propósito, el contexto, el clima y sus capacidades. Es cuando uno se pone manos a la obra. Es específico al contexto, es decir, se sabe que estas técnicas dependen del contexto y su propósito.

Comencé a considerar la estrategia en términos de estos cinco factores. Comprendí nuestro propósito, o al menos pensé que sí, pero ¿qué pasa con el contexto? Normalmente en conflictos militares o incluso en juegos como el ajedrez, tenemos algunos medios para visualizar el contexto a través de un mapa, ya sea el tipo más geográfico con el que estamos familiarizados o una imagen del tablero. Estos mapas no solo son visuales sino que también son específicos del contexto, es decir, del juego o la batalla en cuestión. Un mapa me permite ver la posición de las piezas y hacia dónde pueden moverse.

Este último punto me impactó. Cuando jugaba al ajedrez, generalmente había varios movimientos que podía hacer y definiría y ajustaría mi estrategia a partir de estos. Un error del oponente podría permitirme cambiar de una jugada defensiva a una de ataque o consolidar el control sobre parte del tablero. Determinaría un curso de acción sobre otro gracias a la experiencia, el contexto y mi comprensión del oponente. ¿Por qué me golpeó esto? Bueno, todo tiene que ver con la pregunta «¿Por qué?»

No hay una sino dos preguntas de «por qué» en el ajedrez. Tengo el porqué del propósito, como el deseo de ganar el juego, pero también tengo el «por qué» del movimiento como en «¿por qué este movimiento sobre ese otro?»

La estrategia en el ajedrez tiene que ver con el «por qué» del movimiento, es decir, por qué debes moverte de aquí hacia allá. Esto era diferente de todos los libros de estrategia empresarial que había leído. Tienden a centrarse en el objetivo o el por qué del propósito como el factor más importante en los negocios. Pero el propósito de ganar el juego no era el mismo que las elecciones estratégicas que hice durante el juego. Empecé a pensar más sobre este tema. Aunque era un jugador de ajedrez bastante razonable, esto había surgido de la experiencia y, obviamente, había comenzado como novato mucho tiempo antes. En esos días juveniles pasé mucho tiempo perdiendo especialmente para mi padre. Pero, ¿cómo aprendí, cómo mejoré en el juego? Miraría al tablero, movería una pieza y aprendería que a veces un movimiento en particular era más beneficioso que otro. Refinaría mi oficio en función de mi juego en el tablero.

Fue a través de la comprensión del contexto, las reglas del juego y el contexto específico del juego cuando comencé a dominar el ajedrez. Pero esto no era lo que estaba haciendo en los negocios. No tenía forma de visualizar el entorno, ni medios para determinar por qué aquí y allá, ni un mecanismo obvio para aprender de un juego a otro. He añadido estos dos tipos de «por qué» en la figura 2 basándose en los cinco factores de Sun Tzu.

Figura 2. Los 2 tipos de «por qué»

Mi empresa tenía un «por qué» de propósito, que era ser el mejor «grupo de soluciones creativas del mundo». Francamente, apestaba. En realidad era un trabajo fallido porque teníamos varias líneas de negocio que no encajaban bien entre sí. Éramos un servicio de fotografía on-line, una consultoría, un CRM a nivel europeo, un servicio web de identificación y una variedad de proyectos especiales en torno a la impresión 3D y el uso de teléfonos móviles como cámaras. No tenía una forma real de determinar en qué deberíamos centrarnos y, por lo tanto, el propósito era un compromiso por hacerlo todo.

Cuando me había hecho cargo de la compañía unos años antes, estábamos perdiendo mucho dinero, tuvimos que pedir prestadas grandes sumas de dinero para mantenernos a flote porque íbamos a la quiebra. En realidad, nuestro propósito había sido simplemente «sobrevivir». En los años siguientes, dimos la vuelta a esta situación, nos volvimos muy rentables, devolvimos los préstamos, teníamos aproximadamente un millón en el banco y estábamos creciendo. Pero lo hicimos no a través de ningún enfoque deliberado en el contexto, sino simplemente aprovechando oportunidades y reduciendo costes donde pudimos. El equipo ya estaba exhausto.

No íbamos en una dirección en particular; solo éramos oportunistas. Deng Xiaoping dijo una vez que administrar la economía era como «cruzar el río sintiendo las piedras». Bueno, estábamos sintiendo las piedras y siendo adaptativos, pero más allá de las métricas simples, como ser más rentables que el último trimestre, no teníamos una dirección real, un sitio hacia donde ir. Nos faltaba todo este «por qué del movimiento» que había visto en Ajedrez.

Pero seguí volviendo a lo que realmente importaba. Sentí instintivamente como si tuviera que elegir entre una o dos áreas donde la compañia se centrara, pero dado que nos estaba yendo bien en todas las unidades de negocio y en el pasado habíamos fallado con solo un enfoque, no estaba seguro de si tenía sentido o no. Entonces, ¿cómo elijo? ¿Debo elegir? ¿Por qué este o aquel? Aún estaba perdido.

Empecé a pensar acerca de cómo habíamos tomado las decisiones en el pasado. En las reuniones de la junta directiva, la forma en que decidimos tomar medidas fue mirar diferentes propuestas, el estado financiero de la empresa y decidir si un conjunto de acciones encajaba con nuestro propósito, uno que realmente era un compromiso con las anteriores decisiones. El equivalente en ajedrez de «mi propósito es que estamos aquí» y «este movimiento traerá beneficios inmediatos». A diferencia del juego, no teníamos un tablero de ajedrez para los negocios ni una visión a largo plazo. Cuanto más examiné esto, más me di cuenta de que nuestra elección a menudo se basaba en el instinto y la opinión, aunque habíamos creado un lenguaje arcano para justificar nuestras acciones al azar: este proyecto era «esencial» y otro carecía de un ROI razonable (retorno de la inversión) . Esto no me hacía sentirme bien y no había ningún patrón de aprendizaje que yo pudiera distinguir.

Me convencí de que, si bien teníamos un propósito, no teníamos una dirección real ni ningún mecanismo de aprendizaje ni ningún medio para determinar el «por qué» del movimiento, que es el núcleo de la estrategia. Tuvimos éxito en el hecho de que saltamos de una oportunidad a otra, pero podríamos caminar más fácilmente hacia el mar que cruzar el río.

Empecé a pensar que tal vez no importaba, pero seguí con esta línea de investigación. Como Sun Tzu había escrito principalmente sobre el combate militar, comencé a sumergirme en la historia militar con la esperanza de encontrar otras lecciones que me ayudaran. Me fascinó obsesivamente el uso extensivo de mapas en la batalla y para aprender a lo largo de la historia. La inteligencia topográfica se convirtió en un factor sumamente importante y decisivo en numerosas batallas de la Guerra Civil estadounidense. No se me ocurre ninguna herramienta equivalente en los negocios. No tenía lecciones equivalentes de dónde aprender, como movimientos de flanqueo, fijación de una pieza o jugadas estándar como el compañero de tonto. Todo lo que tenía eran libros interminables que brindaban secretos sobre el éxito de otras personas y ensalzaban las virtudes de copiar grandes compañías como Fannie Mae, Nokia y Blockbuster. Me pregunté ¿cómo alguien sabría si algo de esto es correcto?

Me reuní con algunos de mis colegas de otras compañías y planteé esta idea de inteligencia topográfica y el uso de la cartografía en los negocios. ¿Cómo aprendieron de una batalla a otra? Decir que me desanimó la respuesta sería quedarse corto. Aparte de las miradas con los ojos como platos, trataron de aleccionarme sobre la importancia de la cultura, el propósito, la tecnología, la construcción del equipo adecuado y la ejecución. Sin embargo, había construido un gran equipo. Fuimos ágiles, usamos y escribimos tecnología de código abierto, teníamos el equivalente moderno de una nube privada, estábamos impulsados por API y habíamos desarrollado técnicas avanzadas para el despliegue continuo de tecnología. Todo eso en 2004.

En el desierto tecnológico que era Old Street en Londres, dominamos el lenguaje informático de Perl. Tuvimos una velocidad de ejecución notables, disponíamos de un nivel tecnológico sobresaliente, un equipo excepcional y una fuerte cultura del desarrollo. Esto estuvo bien. El problema era el CEO, es decir, yo. La estrategia apestaba o, en el mejor de los casos, la estaba maquillando y no estábamos aprendiendo de lo que hacíamos. Pensé que ninguno de los otros CEOs me iba a decir cómo lo hicieron ellos, probablemente no les interesaba. Pero creía que esto era de alguna manera importante para mi y seguí pensando en ello.

La importancia de los mapas en la historia militar

Fue por esta época que leí la historia de la batalla Ball’s Bluff. No se cita normalmente como uno de los principales eventos de la Guerra Civil estadounidense, pero no solo fue uno de los más grandes en 1861, sino que implicó la derrota total de las fuerzas de la Unión. Lo más destacado de la batalla de Ball’s Bluff es una lección abyecta sobre la importancia de los mapas y la conciencia situacional. A través de la información errónea y el cálculo erróneo, 1.700 tropas de la Unión fueron atrapadas en un terreno desfavorable y en efecto asesinados (con una proporción de 8 a 1 muertes) por los confederados. Se perdieron mil hombres porque los generales de la Unión no tenían conciencia del paisaje y llevaron a ciegas hacia la muerte a sus soldados con ideas vagas de «porque los confederados están en algún lugar por allá».

Mientras más leía sobre historia, más claro me quedaba que comprender y explotar el contexto había sido vital en la batalla. Probablemente el ejemplo más citado es la antigua batalla del paso de las Termópilas. En 480 A.C., el general ateniense Temistocles se enfrentó a un enemigo importante en Jerjes y el ejército persa. El tenía opciones; Podía defenderse alrededor de Tebas o de la propia Atenas. Sin embargo, Temistocles entendió el entorno y decidió bloquear el estrecho de Artemisium obligando al ejército persa a lo largo de la carretera costera a pasar por el estrecho paso de las Termópilas conocidas como las «Puertas Calientes». En este terreno, 4.000 griegos extraordinarios podrían retener un ejército persa de 170.000 durante muchos días, dando tiempo a que el resto de los estados de la ciudad griega se prepararan. Probablemente hayas escuchado parte de esta historia antes en la historia del Rey Leonidas y los «trescientos» espartanos.

En este singular ejemplo, el porqué del movimiento y el propósito fue claro para mí. Ciertamente, Temístocles tenía el propósito de salvar a los estados griegos, pero también había tenido opciones de posicionarse en otros sitios dónde poder defenderse. Él debe haber decidido por qué defender usando las «Puertas Calientes» sobre la defensa en torno a Atenas. Había un porqué de movimiento como por qué defenderse aquí en vez de allí, de la misma manera que en un juego de Ajedrez que decidiré mover esta pieza en vez de otra. Temístocles había elegido un conjunto deliberado de acciones que explotaban el terreno para su ventaja. La conciencia situacional, el uso del terreno y los mapas parecían ser técnicas vitales en el resultado de cualquier conflicto.

Pero yo no estaba haciendo nada de esto en lo que se refiere la estrategia de la empresa que dirijía. No tenía ningún tipo de mapa o comprensión del contexto. En cambio, estaba usando herramientas como diagramas SWOT. Para aquellos no iniciados en el lenguaje arcano de la «estrategia» empresarial moderna, un diagrama FDOA (del inglés SWOT) – fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas – es una herramienta para evaluar si algún curso de acción tiene sentido.

Ahora, imagina por un segundo que eras parte de ese ejército griego en la víspera de la batalla preparándote para enfrentarse a su suerte. Imagine que Temístocles está de pie antes de reunir a las tropas. Te inspira con un propósito, para defender a los estados griegos contra un poderoso enemigo. Todos ustedes están altamente entrenados, son excelentes soldados y tienen una tecnología sobresaliente para ese momento. Pero imagina que justo antes de la sangre de la batalla, lo escuchas declarar que no comprende el contexto, ni el mapa ni la estrategia basada en el terreno. Sin embargo, él grita: «¡No temas porque he creado un diagrama SWOT!»

Yo huiría al instante de allí.

En la figura 3, coloqué uno al lado del otro, un mapa de la batalla de las Termópilas y un diagrama SWOT de la misma batalla.

Figura 3, el SWOT de Temístocles

El SWOT de Temístocles para la batalla de las Termópilas

Ahora pregúntate a ti mismo, ¿qué crees que sería más efectivo en el combate, una estrategia basada en la comprensión del contexto o un diagrama SWOT? ¿Qué crees que sería más útil para determinar dónde defenderse contra la horda del ejército de Jerjes? ¿Qué te ayudaría a comunicar tu plan? ¿Podría Temístocles alguna vez explotar el contexto desde un SWOT? ¿Qué estaba usando para dirigiar mi empresa: ¿un mapa o un SWOT? En efecto, la herramienta equivocada.

Teníamos cinco factores, el propósito, el contexto, el clima, la doctrina y el liderazgo, y de alguna manera había estado saltando del propósito al liderazgo y me faltaban tres. A pesar de lo que había leído, existían dos formas muy diferentes de por qué eso importaba: propósito y movimiento, y ni siquiera estábamos considerando el movimiento. No teníamos mapas del entorno, ni medios visuales para describir la batalla en cuestión y, por lo tanto, no entendíamos nuestro contexto. Sin mapas, no parecía tener ningún mecanismo efectivo para aprender de un encuentro al siguiente o incluso un mecanismo de comunicación efectiva. Las herramientas que estaba usando eran lamentablemente inadecuadas en todos los aspectos. Si bien la conciencia de la situación podría ser crítica en el combate, por alguna razón parecía ausente en casi toda la literatura comercial que había leído.

Sabía que habíamos estado tomando decisiones sin dirección, sabía que había mucho de instintivo en las decisiones, sabía que teníamos problemas de comunicación y, finalmente, sabía que nuestro aprendizaje era, en el mejor de los casos, desordenado. Pero, ¿la conciencia situacional realmente importaba en los negocios? Lo estábamos haciendo bien, ¿y tal vez basta con copiar las lecciones de esos grandes? También había escuchado a otros hablar sobre cómo la ejecución era más importante que la estrategia y la ejecución era algo en lo que éramos buenos. ¿Quizás la estrategia no era importante? ¿Tal vez me preocupaba por nada? Nuestros resultados fueron positivos, estábamos creciendo y obteníamos ganancias.

Empecé a imaginar cómo sería si hubiera un contexto, pero de alguna manera no era consciente de ello. Decidí usar la analogía del ajedrez para hacer esta comparación, ya que la percepción común de los CEO en las publicaciones comerciales es que los grandes maestros juegan a juegos complejos. Al menos tenía algo de experiencia en ambas cosas, aunque no necesariamente al mismo tiempo.

Una partida de ajedrez

Voy a llevarte a través del mismo experimento mental que hice yo. Recuerde, en 2004, no tenía nada que apoyara mi idea de que la conciencia situacional y la inteligencia topográfica podrían ser importantes en los negocios. Estaba tratando de hacer algo sin nada que me respaldara.

Quiero que imagines que vives en un mundo donde todos juegan al ajedrez y lo bien que juegues determina tu éxito y tu clasificación en este mundo. Sin embargo, en este mundo, nadie ha visto nunca un tablero de ajedrez. De hecho, todo lo que has visto son los siguientes personajes en una pantalla y juegas simplemente presionando un personaje, tu oponente contrarresta y luego contrarrestas y así sucesivamente. La lista de movimientos se graban debajo de los personajes.

Figura 4, el mundo del ajedrez

El mundo del ajedrez

Ahora ambos jugadores pueden ver lo que el otro ha presionado, las blancas comenzaron con peón (blancas), las negras contrarrestaron con Peón (negras) y así sucesivamente. El juego continuará hasta que se determine un empate o alguien haya ganado. Ninguno de los jugadores es consciente del concepto de un tablero o de que cada uno de los personajes puede representar una de muchas piezas (es decir, hay ocho peones). Sin embargo, esta falta de conciencia no impedirá que la gente juegue y que otros recopilen numerosas secuencias de diferentes juegos. Con suficientes juegos, la gente comenzará a descubrir «secuencias mágicas» de éxito. ¡Si presionas al Rey, debería contraatacar con peón, peón y Álfil!

Los gurús escribirán libros sobre los «Secretos de la reina» y la gente copiará los movimientos de los jugadores de éxito. Las personas se convencerán a sí mismas de que saben lo que están haciendo y la importancia de la acción: ¡no se puede ganar sin presionar a un personaje en concreto ! (ya sea la reina, el álfil o la torre). Al final se desarrollarán todo tipo de supersticiones sobre como es mejor jugar al ajedrez.

Ahora imagine que está jugando contra alguien que puede ver algo realmente diferenciador: el tablero. En este juego, moverás Peón (blancas), el oponente contrarrestará a Peón (negras), volverás a mover Peón (blancas), contrarrestarán a la Reina (negras) y habrás perdido. He mostrado esto en la figura a continuación (la figura 5).

Figura 5. El mundo del Ajedrez Vs el tablero

El mundo del Ajedrez Vs el tablero

Recuerde, no tiene ni idea de que el tablero existe y solo puede ver lo que está en el lado izquierdo de la figura 5, es decir, los caracteres que presiona y la secuencia. Seguramente te sorprenderá la velocidad a la que has perdido el juego. Probablemente garabatearás su secuencia como una especie de secuencia mágica para que puedas reutilizar. Sin embargo, cada vez que juegues con este oponente, no importa lo que hagas, no importa cómo los copie, perderá y perderá rápidamente.

Probablemente comenzará a preguntarse si hay algún otro factor para el éxito. ¿Quizás es la velocidad a la que presionan a los personajes? ¿Quizás es una persona feliz y de alguna manera la cultura y la disposición impactan sobre su juego? ¿Quizás es lo que almorzaron? Para empeorar las cosas, el tablero proporciona al oponente un mecanismo de aprendizaje para descubrir formas repetibles de juego, es decir, el compañero del tonto. Contra un jugador así, estás condenado a perder en ausencia de golpes de suerte para ti o de algún tipo de calamidad que le ocurra al oponente.

Para un joven CEO como yo, esto comenzó a resultar bastante inquietante. Yo tenía la sospecha de que era el jugador que presionaba los botones sin ver el tablero. Estábamos bien por el momento, pero ¿qué pasaría si nos topamos con semejante competidor? Si mis competidores podían ver el tablero, yo estaba muerto. Necesitaba alguna forma de determinar cuán mala era mi conciencia situacional.

Categorización de la conciencia situacional

El problema al que me enfrenté fue tratar de determinar si entendía el contexto de los negocios o no. Sabía que aprender tanto en ajedrez como en campañas militares era diferente de lo que estaba haciendo en los negocios, pero ¿cómo? Puse un mapa y una foto del tablero de ajedrez uno al lado del otro y comencé a mirarlos. ¿Qué es lo que hizo que estos mapas fueran útiles?

Lo primero, y lo más obvio, es que son visuales. Si iba a mover una pieza en un mapa, podría señalar dónde estaba y hacia dónde tenía que ir. La navegación era visual pero eso era normal. Pero me di cuenta de que no era así. Cuando alguien me detenía en su coche para encontrar el camino a la gasolinera más cercana, esto era 2004 y el GPS todavía no estaba en todas partes, si no tenían mapas, les daba instrucciones. Estas instrucciones tenían forma de historia: «conduzca por la carretera, gire a la izquierda, gire a la derecha, tome la segunda vuelta en la rotonda». Este uso de la narración tiene una larga historia y fue la norma para la navegación de los vikingos. En algún momento, las culturas aprendieron que los mapas eran más efectivos. Cuando miré nuestros documentos de estrategia, todo lo que pude ver fue una historia.

La segunda cosa a tener en cuenta con un mapa es que es específico del contexto, es decir, la batalla en cuestión. Aprendes de ese contexto y de cómo se mueven las piezas en él, de la misma manera que aprendes de las partidas de ajedrez. Sin embargo, para hacer esto se necesita saber la posición de las piezas en el mapa y hacia dónde pueden moverse. Pero la posición es relativa a algo. En el caso de un mapa geográfico, es relativo a la brújula, es decir, esta pieza está al norte de eso. La brújula actúa como un ancla para el mapa. En el caso de un tablero de ajedrez, el tablero en sí es el ancla como en esta pieza está en la posición C1 o B3. Esto me dio seis elementos básicos absolutos para cualquier mapa que son la representación visual (1), el contexto (2) específico, la posición (3) de los componentes (4) en relación con alguna forma de anclaje (5) y el movimiento (6) de esos componentes. He resumido esto en la figura 6.

Figura 6. Elementos básicos de un mapa

Elementos básicos de un mapa

Desafortunadamente, cada diagrama que estaba usando para definir la estrategia de mi empresa carecía de uno o más de esos elementos básicos. Tenía mapas de procesos de negocio que eran visuales, específicos del contexto y tenían posición, pero no mostraban ninguna forma de movimiento, es decir, cómo podían cambiar las cosas. Faltaba todo, desde mapas de tendencias hasta mapas de análisis de la competencia y mapas estratégicos, y peor aún, estábamos usando diferentes diagramas para explicar el mismo problema en diferentes partes del negocio, ya sea IT, marketing o finanzas. Esto parecía una causa obvia de nuestros problemas de alineación. Me vi obligado a admitir que realmente no tenía mapas ni medios comunes de comprensión.

En un entorno de alta conciencia situacional, como el uso de un tablero de ajedrez, la navegación tiende a ser visual, el aprendizaje se basa en el juego específico del contexto y la estrategia se basa en la posición y el movimiento. Sin embargo, en mi negocio, entonces la navegación era narración de historias, el aprendizaje se basaba en copiar a otros, es decir, los secretos del éxito y la estrategia se basaban en marcos mágicos, p. SWOT Esta era la antítesis de la «alta conciencia situacional» y concluí que mi negocio tenía más en común con la alquimia que con el ajedrez. Simplemente estábamos luchando en la oscuridad, enviando ocasionalmente nuestros recursos comerciales para luchar en batallas que tal vez nunca ganarían y de vez en cuando, tener suerte.

Sabía que necesitaba algún tipo de mapa para comprender el contexto, y así poder aprender y definir la estrategia. Sin embargo, el contexto era solo uno de los factores que faltaban. ¿Qué hay de los otros factores de los que Sun Tzu había hablado?

Clima, doctrina y liderazgo

Puedes pensar en el clima como las reglas del juego. Por ejemplo, no envías a la armada a una tormenta más de lo que enviarías tropas caminando sobre un acantilado. Había escuchado a Richard Feynman hablar sobre cómo aprender las reglas del ajedrez simplemente observando el tablero a lo largo del tiempo. ¿Quizás haya reglas de negocios que podría descubrir si pudiera mapear el entorno? ¿Quizás no todo fuera tan aleatorio? Pero el clima es más que las reglas del juego, también son las acciones del oponente y qué tan bien puedes anticipar el cambio. Desafortunadamente, sin un mapa, estaba perdido.

Por lo tanto, pasé al siguiente factor que era la doctrina o las formas estándar de operar. Esto pensé que sería fácil, ya que es solo una «buena práctica» de los negocios. Empecé a buscar una estrategia operativa y fue durante ese tiempo que otra de esas preguntas cegadoramente obvias me golpeó. Estaba leyendo sobre los grandes y buenos negocios, esos hombres y mujeres sabios que dirigían corporaciones junto con sus secretos de éxito cuando un pensamiento apareció en mi mente: ¿cómo sabía si eran sabios? ¿Cómo sé que esta práctica es buena? ¿Qué pasa si gran parte fue suerte y solo sesgo de resultado? Vale la pena explorar más el último punto.

Imagina un dado normal de seis lados. Imagine que tiene dos apuestas posibles, ya sea del 1 al 5 ó el número 6. Ahora, la probabilidad básica le indicaría que elija 1 a 5. Supongamos que elige esto, tiramos los dados y resulta ser 6. ¿Estaba equivocado en su elección? ¿Fue la persona que apostó al seis la que hizo la elección estratégica correcta? Si no entendía la probabilidad básica, entonces, solo en función de los resultados, argumentaría que tenían razón, pero claramente es la elección estratégica incorrecta. Tira los dados cien veces y ganarás abrumadoramente si te limitas a apostar del 1 al 5. Cuando elegimos copiar otro, ¿es la elección estratégica correcta o es debido al sesgo de resultado? ¿Estoy copiando ExxonMobile, Fannie Mae, Nokia y Blockbuster debido a una visión estratégica profunda o por el éxito pasado? ¿Estoy copiando lo incorrecto?

Entonces, ¿cómo sabía que lo que estaba copiando era correcto? Además, incluso si fuera correcto, ¿cómo sabía que sería adecuado para mi negocio? Cuando piensas en la historia militar, hay muchos movimientos que se han aprendido con el tiempo de una batalla a otra, por ejemplo, flanqueando a un oponente para suprimir el fuego. Estos son específicos del contexto, ya que son relevantes para la batalla en cuestión. En otras palabras, no flanqueas a un oponente cuando un oponente no está en el punto en el que estás flanqueando. Pero también hay muchos enfoques que no son específicos del contexto, sino que son más universalmente útiles. Por ejemplo, entrenar a tus soldados para disparar un rifle es universal. Nunca escuchas un grito del general «Ok, vamos a usar fuego supresor, lo que significa que todos deben comenzar a aprender a disparar un rifle». Ellos ya lo saben.

Estos enfoques universales son mis formas estándar de operar, la doctrina que seguimos. Pero si no puedo ver el contexto, ¿cómo puedo saber si un enfoque es universal o específico del contexto? En una batalla solo porque un general puede haber ganado flanqueando a un oponente, no significa que ordenarle a mis tropas que flanqueen al oponente va a funcionar todo el tiempo. Esto puede ser completamente incorrecto. No puedo simplemente copiar a otros incluso si tienen éxito porque no sé si ese éxito se debió a que fueron sabios o simplemente a la suerte, ni a si nuestro contexto es el mismo.

Desafortunadamente, todo lo que hice fue copiar a los hombres y mujeres sabios de los negocios que habían tenido éxito. Incluso había escuchado a otras personas hablar sobre cómo habían intentado copiar este o aquel enfoque y había fallado y había escuchado a otros decir que fue su «ejecución la que falló». Bueno, ¿y si no fuera así? ¿Qué pasaría si hubieran copiado un enfoque específico de contexto y lo hubieran aplicado al contexto incorrecto? ¿Qué pasaría si fuera lo incorrecto hacer como apostar en 6? ¿Cómo lo sabrían ellos? ¿Cómo lo puedo saber?

Llegados a este punto, se me revolvían los intestinos. Claramente no tenía idea de nada y estaba liderando la empresa. ¿A dónde los llevaba? No tenía idea, podría estar al borde de un acantilado y ni siquiera saberlo. Incluso la manera en que les decía que actuaran podría estar completamente equivocada. Era como un general ordenando a sus tropas que caminen sobre una cuerda floja en un movimiento de flanco mientras practican disparos de rifles. No es exactamente el futuro que esperaba. Pero aún así tuvimos éxito. No podía entenderlo y seguía pensando que no me preocupaba nada. Pero no teníamos mapas y sin mapas no teníamos ningún mecanismo para aprender sobre los patrones comunes que afectan nuestro contexto ni anticipar posibles cambios ni determinar el por qué del movimiento. No teníamos una idea real de si un cambio en el mercado fue causado por nosotros o por alguna otra fuerza. Si no podemos ver el entorno en el que estamos compitiendo, ¿cómo definimos si un enfoque de éxito es universal o específico para ese entorno? Si no puedo separar lo que es específico del contexto, ¿cómo puedo definir qué es la doctrina, es decir, universalmente aplicable de lo que es el liderazgo, es decir, el contexto específico? Todo era un desastre.

El ciclo de la estrategia

Claramente no tenía ni idea, pero al menos había encontrado cinco factores que quería usar para arreglar nuestra estrategia, aunque no tenía ni idea de cómo hacerlo. Pero eso presentaba otro problema. ¿Qué orden importa? ¿Es el clima más importante que el contexto? ¿Quizás el liderazgo es más importante que el propósito? ¿Existe un orden estricto en el que nos movemos a través de estas cosas? Al menos, teníamos nuestro propósito a pesar de que era algo desagradable. Ese pequeño consuelo no duró mucho.

La mejor forma que he encontrado para pensar sobre este problema es con el juego del paintball. Comienzas con un propósito, tal vez es capturar la bandera en un edificio. El siguiente paso es comprender el contexto y los obstáculos en tu camino. Naturalmente, un grupo de novatos tenderá a cargar en el campo de batalla sin comprender el contexto. Las consecuencias suelen ser un juego muy rápido. Suponiendo que comprenda el contexto, puede definir una estrategia para cubrir el fuego con un asalto terrestre contra el objetivo. Aplicará alguna forma de doctrina, es decir, dividirse en dos pequeños equipos. Entonces actuarás. Lo más probable es que, durante el transcurso del juego, el clima cambie: usted será atacado. En este punto, la doctrina se activa nuevamente. El grupo que lidera el asalto terrestre podría zambullirse para protegerse mientras el otro grupo devuelve el fuego. Su propósito en este punto cambiará. Podría convertirse en eliminar al francotirador del edificio que te está disparando. Actualizarás tu mapa, incluso si es mental, observando dónde está el francotirador. Se forma una nueva estrategia, por ejemplo, un grupo podría proporcionar fuego de supresión mientras que el otro grupo flanquea al oponente. Y así actuarás.

El objetivo de este ejemplo es demostrar tres cosas. Primero, el proceso de estrategia no es un proceso lineal sino un ciclo iterativo. El clima puede afectar a su propósito, el contexto puede afectar su estrategia y sus acciones pueden afectar a todos. En segundo lugar, la actuación es esencial para el aprendizaje. Por último, su propósito no es fijo, cambia a medida que cambia su contexto y a medida que actúa. No hay un «núcleo», todo es transitorio. El propósito de Nokia hoy no es el mismo que cuando la compañía era una fábrica de papel. Pude ver mi último átomo de cordura empresarial desaparecer en una nube. ¿Empecé a pensar en todos esos proyectos que habíamos descartado por no ser clave? ¿Y si en cambio eran nuestro futuro?

La mejor forma en que he encontrado para hacer frente a este ciclo es a través del trabajo del mayor loco en persona: el excepcional John Boyd. Para comprender el proceso de combate aéreo, John Boyd desarrolló el bucle OODA. Este es un ciclo de observar el entorno, orientarse a su alrededor, decidir y luego actuar. A continuación en la figura 7, he unido a Sun Tzu y John Boyd para crear un ciclo de estrategia.

Figura 7. El ciclo de vida de la estrategia

El ciclo de vida de la estrategia

Ahora, merece la pena recordar dónde estaba en 2004. Tenía un propósito que no era estático a pesar de lo que yo creía. Estaba saltando del propósito al liderazgo mientras ignoraba el contexto, el clima y la doctrina. Estaba usando la narración para comunicarme con todo el grupo. No tenía mecanismo de aprendizaje. Simplemente estaba copiando secretos de éxito de otras compañías con herramientas mágicas como el SWOT y luego estaba actuando sobre ello. Nuestra estrategia fue una tiranía de declaraciones de acción sin ninguna idea sobre la posición y el movimiento, sino que se basó en la intuición y el «núcleo». Si había una manera de hacer las cosas más equivocadas, yo no lo he visto desde entonces y yo era el CEO. A pesar de todo esto, lo estábamos haciendo bien y lo único que tenía a mi favor era que entendía lo poco que sabía sobre estrategia.

Me propuse arreglar esto y lo primero que necesitaba era un mapa.