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Mapas de Wardley

El uso de la inteligencia topográfica en la estrategia empresarial

Capítulo 02 – Encontrando un camino

Tiempo estimado de lectura ( 26 minutos)

El problema que tuve fue ¿cómo hago un mapa de un negocio?. A diferencia de un juego de mesa como el ajedrez con sus movimientos basados en turnos, cuando consideras un negocio es algo vivo. Consiste en una red de personas, una masa de diferentes actividades y reservas de capital, incluidas las financieras, físicas, humanas y sociales. Consume, produce, crece y muere. Como todos los organismos, cualquier negocio existe dentro de una comunidad de otros, un ecosistema. Compite y coopera por los recursos y está conformado y configura su entorno. Incluso dentro de un negocio, las personas van y vienen. Las cosas que hacemos, las cosas que construimos y las cosas que otros desean cambian con el tiempo. Todas las empresas están en constante estado de cambio y el ecosistema en el que vive nunca se detiene. ¿Qué tipo de mapa puede hacer frente a eso?

Luché con estos conceptos durante muchos meses, jugando con diferentes ideas de mapeo y cómo representar esta vorágine. Sabía que cualquier mapa tenía que tener esos elementos básicos de ser visual, específico del contexto, la posición de los componentes en relación con un ancla y algunos medios para describir el movimiento. Pero no tenía ni idea de por dónde empezar.

Fue en este punto que pensé en hacer un mapa de lo que era esencial para mi negocio y cuestionar cómo esto cambió usando alguna forma de mapa mental. Mi razonamiento era simple. Una empresa, como todos los organismos, necesita adaptarse continuamente a los cambios para sobrevivir y si de alguna manera pudiéramos describir esto, ¿quizas eso nos daría un mapa? Tomemos, por ejemplo, la empresa multinacional finlandesa Nokia. Originalmente fundada en 1865 como una fábrica de papel, la compañía ha sufrido muchas transformaciones estando cerca de la bancarrota. De ser una fábrica de papel hasta un fabricante de caucho, pasando por productos electrónicos de consumo y un gigante de las telecomunicaciones, este organismo ha evolucionado radicalmente. El problema para mí era que la estructura central de Nokia hoy no era la misma que en 1865, sino un vuelo de fantasía inimaginable en ese momento. ¿Cómo podía conectarlos? Cuando te enfocas en lo que es central para una empresa, entonces la pregunta se convierte en si quieres decir estructura central de hoy, de ayer o de mañana. No son necesariamente lo mismo. Seguí esta lógica sin llegar a ningún sitio concreto.

Frustrado, comencé a preguntarme por qué cambian las cosas. Las respuestas que recibí al hablar con mis compañeros variaron de «progreso» a «innovación» a «interrupción». Normalmente citaban ejemplos históricos, incluido la aparición de innovaciones aleatorias que afectan la forma en que operamos, desde el teléfono, la electricidad y hasta la informática. Pero dada la agitación que causan, el estar cerca de la bancarrota, la muerte de antiguas grandes compañías y la necesidad de aprender continuamente nuevas habilidades, ¿por qué alguien querría esto? ¿Seguramente una tasa de cambio más tranquila y lenta sería más cómoda? Entonces, ¿por qué están cambiando las cosas?

Por desgracia, parece que no tenemos otra opción. En cualquier ecosistema industrial, constantemente aparecen cosas nuevas y nuevas como consecuencia del deseo de las empresas y los individuos de obtener una ventaja sobre los demás. Las cosas que son útiles serán copiadas. Se extenderán hasta que lo que una vez es novedoso y nuevo se convierte en algo común. Las maravillas de ayer están destinadas a convertirse en las ofertas especiales con descuento de hoy. La magia de la primera bombilla eléctrica, la primera computadora y el primer teléfono son ahora una norma esperada. Ya no nos maravillamos ante tales cosas, sino que nos sorprenderíamos si nos presentaran un lugar de trabajo que no las proporcionara. La competencia y el deseo de obtener una ventaja no solo crean cambios, sino que los difunden y obligan a las empresas a adoptarlos. De alguna manera, tuve que mapear esta competencia en sí misma, incluido el viaje de lo nuevo al lugar común. Pero, ¿cuál es ese viaje y cuáles son los componentes que voy a mapear?

Cuanto más lo miraba, más complejo se volvía porque ese viaje de lo nuevo a lo común no es el final de la historia. Estos extremos están conectados cuando uno permite al otro. Una demostración histórica de esto sería el torno de corte de tornillo de Maudslay en 1800. La invención de la primera rosca de tornillo es citada a menudo como de 400 AC por Archytas de Tarentum (428 a. C. – 350 a. C.). Las primeras versiones de esto y los diseños posteriores de tuercas y pernos fueron hechos a medida por artesanos expertos con cada tuerca ajustando a un perno en concreto y a ningún otro. La introducción del torno de Maudslay permitió la producción repetida de tuercas y tornillos uniformes con roscas estándar. Una tuerca ahora podía encajar en muchos pernos. La habilidad artesanal de construir la tuerca y el tornillo perfecto fue reemplazada por más componentes producidos en masa e intercambiables. La novedad se había convertido en algo común o normal. Si bien esos artesanos podrían haber lamentado la pérdida de su industria, esos humildes componentes también permitieron la creación rápida de maquinaria más compleja. Los componentes mecánicos uniformes permitieron la construcción más rápida de barcos, armas y otros dispositivos.

También permitió la introducción de sistemas de fabricación que aprovecharon estos componentes. En 1803, la colaboración entre Marc Isambard Brunel y Maudslay condujo a la introducción de los principios de la producción en masa moderna en el astillero de Portsmouth. El uso de maquinaria de fabricación en bloque reemplazó la artesanía de bloques de poleas a medida, un componente esencial en el aparejo de barcos navales. Un total de 45 máquinas permitieron un aumento del orden de magnitud en la productividad con salidas altamente estandarizadas. Este sistema de fabricación ayudó a cambiar la fabricación del barco. Las prácticas se extendieron posteriormente a todas las industrias que condujeron a lo que se conoció como el Método de la Armada y más tarde al Sistema Americano de fabricación.

Las cosas no solo evolucionaron de novedosas a comunes permitiendo la aparición de otras nuevas cosas, sino que también permitieron nuevas formas de práctica y organización. A lo largo de nuestra historia, siempre ha sido la estandarización de componentes lo que ha permitido llevar a cabo creaciones de mayor complejidad. Siempre estamos sobre los hombros de gigantes pasados, de innovaciones pasadas, de maravillas pasadas que se han convertido en unidades comunes. Sin componentes mecánicos o eléctricos tan bien definidos, nuestro mundo sería un lugar menos rico tecnológicamente: sin Internet, sin generadores, sin TV, sin computadoras, sin bombillas y sin tostadoras.

¿Por qué tostadoras?

En 2009, el diseñador Thomas Thwaites exhibió su intento de construir una tostadora doméstica común desde cero en el Royal College of Arts. Comenzando con la extracción de las materias primas, su objetivo era crear un producto que generalmente se construye con componentes comunes y se vende por unas pocas libras en el supermercado local. Este ambicioso proyecto requería «cobre» para hacer los pines del enchufe eléctrico, el cable y los cables internos. Hierro para hacer el aparato de acero para asar y el resorte para hacer estallar la tostada. Níquel para hacer el elemento calefactor. Mica (un mineral un poco como pizarra) alrededor del cual se enrolla el elemento calefactor y, por supuesto, plástico para el aislamiento del enchufe y el cable, y para la importante carcasa de aspecto elegante ”.

Nueve meses más tarde y con un coste de más de mil libras, Thomas finalmente logró crear una especie de tostadora. Duró 5 segundos, el elemento calefactor estalló en llamas. Sin embargo, a lo largo de su viaje, Thomas se vio obligado a recurrir al uso de todo tipo de otros dispositivos complejos construidos a partir de componentes estándar similares que podría haber utilizado para hacer su tostadora. Todo, desde microondas hasta sopladores de hojas, estuvo involucrado en el logro de su objetivo. Nuestra sociedad y las maravillosas tecnologías que podemos crear no solo consumen sino que dependen de la provisión de estos componentes estándar. Elimine esto y la rueda del progreso molerá muy lentamente y de manera muy cara.

En 2004, Thomas no había intentado este experimento, pero era muy consciente de que vivíamos en un mundo donde hay un flujo constante de cambios, donde lo nuevo se convierte en común y donde lo común permite lo nuevo. Este es el entorno en el que viven las empresas. Todo este proceso es impulsado por la competencia; El deseo de diferenciar crea lo nuevo, el deseo de mantenerse al día con respecto a los demás lo hace común. Si definimos el progreso económico como el movimiento de nuestra sociedad hacia maravillas tecnológicas cada vez más complejas, entonces el progreso es simplemente una manifestación de esta competencia. Esto afecta a todas las organizaciones. Esto es lo que tenemos que dibujar en un mapa.

Pero en toda esta complejidad también había comodidad. Sabía que mi mundo estaba construido de componentes y, por lo tanto, tenía sus propias piezas de ajedrez. Esas piezas cambiaron, pero podría haber una forma de describir la evolución y el movimiento de lo nuevo a lo común. Pero el movimiento no es suficiente para un mapa, también necesitaba encontrar la posición de estos componentes y eso requería alguna forma de ancla. Por desgracia, no tenía ancla y sin ella aún estaba perdido.

El primer mapa

En capítulos posteriores voy a profundizar en los detalles de cómo se creó este primer mapa, cómo descubrí ese ancla y finalmente describí el movimiento de la evolución. Sin embargo, para nuestros propósitos, simplemente te mostraré un mapa, explicaré qué partes son importantes y luego lo usaré para navegar sobre el ciclo de la estrategia. Me gustaría afirmar que este mapa fue el resultado de un gran trabajo intelectual, pero en realidad, fue más ensayo y error combinado de algunos accidentes. La Figura 8 es el aspecto que debería tener un mapa de una sola línea de negocio. Creé mi primer mapa en 2005 y fue para un servicio de fotografía en línea que ejecuté. Tómese unos minutos para leerlo detenidamente.

Figura 8. Un mapa

El primer mapa

El mapa es visual y específico del contexto, es decir, es exclusivo de esa línea de negocios que contiene los componentes que influyen en él en ese momento. Este no es un mapa de una industria automotriz en 2016 o una compañía farmacéutica en 2010, sino un servicio de fotografía online en 2005. El mapa tiene un ancla que es el usuario (en este caso, un cliente particular, aunque existen otros tipos de usuarios) y sus necesidades. La posición de los componentes en el mapa se muestra en relación con ese usuario en una cadena de valor, representada por el eje y. Cada componente necesita el componente que se encuentra debajo de él; sin embargo, cuanto más arriba esté el mapa en un componente, más visible será para el usuario. Cuanto más bajo es, menos visible se vuelve. Por ejemplo, en este primer mapa, el usuario se preocupa por el almacenamiento de fotos en línea, pero si bien esto necesita la provisión de componentes subyacentes, como el cálculo y la potencia, esos componentes están ubicados lejos del usuario y, por lo tanto, son menos visibles para él/ella.

Podría haber descrito esto como una cadena de necesidades, pero quería enfatizar lo que el usuario valoraba. Al cliente le preocupa lo que se les proporcionó y no quién me proporcionó a mi la electricidad. Por supuesto, como proveedor del servicio, me preocupaba todo: las necesidades de mis usuarios, qué cómputo usamos e incluso qué proveedor de electricidad empleamos. De la misma manera, el usuario se preocupa por la tostadora y lo que hace, y no porque usted haya creado a mano elementos calefactores de níquel a mano en lugar de utilizar componentes estándar. Sin embargo, probablemente les importará si intentas cobrarles mil libras por una tostadora que estalla en llamas al primer uso.

Los componentes del mapa también tienen etapas de evolución. Estas son:-

Génesis. Esto representa lo único, lo muy raro, lo incierto, lo que cambia constantemente y lo recién descubierto. Nuestro enfoque está en la exploración.

Hecho a medida. Esto representa lo poco común y lo que todavía estamos aprendiendo. Se hace individualmente y se adapta a un entorno específico. Es a medida. Con frecuencia cambia. Es una habilidad artesanal. No esperarías ver dos de estos que son iguales. Nuestro enfoque es el aprendizaje y nuestro oficio.

Producto (incluido el alquiler). Esto representa lo cada vez más común, lo fabricado a través de un proceso repetible, cuanto más definido, mejor entendido. El cambio se vuelve más lento aquí. Si bien existe una diferenciación, particularmente en las primeras etapas, hay una mayor estabilidad e igualdad. A menudo verá muchos del mismo producto. Nuestro enfoque es refinar y mejorar.

Producto básico (servicios básicos). Esto representa operaciones de producción a escala y volumen, lo altamente estandarizado, lo definido, lo fijo, lo indiferenciado, el ajuste para un propósito específico conocido y repetición, repetición y más repetición. Nuestro enfoque es la eliminación despiadada de la desviación, la industrialización y la eficiencia operativa. Con el tiempo nos habituamos al acto, cada vez es menos visible y a menudo olvidamos que incluso está allí.

Esta evolución se muestra como el eje «X» y todos los componentes en el mapa se mueven de izquierda a derecha impulsados por la competencia de oferta y demanda. En otras palabras, el mapa no es estático sino fluido y, a medida que los componentes evolucionan, se vuelven más similares a los productos básicos.

En la figura 9, tomé el mapa original anterior y resalté explícitamente los elementos que importan. Este mapa tiene todos los elementos básicos de cualquier mapa: visual, específico del contexto, posición de los componentes (basado en un ancla) y movimiento. En los capítulos posteriores, según corresponda, hablaremos de cada uno con más detalle.

Figura 9. Elementos básicos de un mapa

Elementos básicos de un mapa

Sin embargo, el mapa también tiene algunas características avanzadas que no son tan obvias de inmediato. Hay un flujo de riesgo, información y dinero entre los componentes. La mejor manera de pensar en esto es mediante el uso de un ejemplo militar. Tienes componentes como tropas que pueden ocupar diferentes posiciones en el mapa pero, junto con el movimiento, también tienes comunicación entre las tropas. Esa comunicación es fluir. Es importante no mezclar esas ideas porque es fácil que las tropas se comuniquen de manera efectiva, pero al mismo tiempo sean ineficaces al moverse en la dirección equivocada. Puede haber varias razones para esto, incluidas las órdenes incorrectas o que no exista una comprensión común del propósito.

Los componentes también pueden representar diferentes tipos de cosas, el equivalente militar de diferentes tropas: infantería, tanques y artillería. En estos mapas de Wardley, el nombre común que ahora se les da debido a mi incapacidad para encontrar algo útil para llamarlos, entonces estos tipos representan actividades, prácticas, datos y conocimiento. Todos estos tipos de componentes pueden moverse y, en nuestro caso, esto significa evolucionar de izquierda a derecha impulsados por la competencia. Sin embargo, los términos que usamos para describir las etapas separadas de la evolución son diferentes para cada tipo. Para mantener el mapa simple, el eje x de evolución muestra los términos para actividades solo. Los términos que uso hoy para otros tipos de cosas se proporcionan en la figura 10.

Figura 10. Tipos y etapas de evolución

Tipos y etapas de evolución

Por último, los patrones climáticos se pueden mostrar en el mapa. He resaltado estos elementos más avanzados en la figura 11.

Figura 11. Elementos avanzados de un mapa

Elementos avanzados de un mapa

En el mapa anterior, se considera que la plataforma está evolucionando hacia una forma más útil y existe inercia ante el cambio. Normalmente, no marcamos todos estos elementos básicos y avanzados de esta manera. Simplemente aceptamos que están allí. Sin embargo, merece la pena saber que existen. La forma normal de representar el mapa anterior se puede ver en la figura 12.

Figura 12. Una representación estándar

Una representacion estandar

Ahora con un mapa sencillo como el la figura 12, podemos comenzar a discutir sobre el contexto. Por ejemplo, ¿hemos representado razonablemente la necesidad del usuario y estamos tomando medidas para satisfacer esa necesidad del usuario? ¿Quizás nos estamos perdiendo algo como una necesidad insatisfecha que no hemos incluido? ¿Estamos tratando los componentes de la manera correcta? ¿Estamos utilizando una utilidad para el suministro de energía o de alguna manera estamos construyendo nuestra propia estación de energía como si fuera un diferenciador central visible para el usuario? Si es así, ¿por qué? ¿Hemos incluido todos los componentes relevantes en el mapa o nos faltan elementos críticos clave? También podemos comenzar a discutir nuestras anticipaciones de cambio. ¿Qué sucede cuando la plataforma se convierte más en un servicio básico? ¿Cómo nos afecta esto? ¿A qué tipo de inercia nos enfrentaremos?

Los mapas son fundamentalmente una herramienta de comunicación y aprendizaje. En el próximo capítulo vamos a recorrer el ciclo de la estrategia para enseñarle algunas de las lecciones básicas que aprendí. Sin embargo, antes de hacer esto, solo quiero describir algunos pasos para ayudarle a crear sus propios mapas.

Paso 1. Necesidades

El ancla es crítico para poder pintar el mapa y, por lo tanto, primero debe centrarse en la necesidad del usuario. Esto requiere que defina el alcance de lo que está viendo: ¿somos una tienda de té, una empresa de automoción, un estado nacional o un sistema específico? El truco es comenzar en alguna parte. A menudo encontrará que en el proceso de mapeo necesita expandir o reducir su alcance y no hay nada de malo en esto. Un mapa para una compañía en particular es parte de un mapa más amplio para el ecosistema dentro del cual opera la compañía. Un mapa de un sistema particular dentro de una compañía es parte del mapa para toda la compañía. Puede ampliar y reducir según sea necesario. Merece la pena señalar que las necesidades del usuario de un mapa son componentes en otro. Por ejemplo, el usuario necesita que una empresa que produce tuercas y tornillos se convierta en los componentes utilizados (es decir, tuercas y tornillos) para una empresa que produce automóviles o puentes.

En nuestro primer mapa, las necesidades del usuario de un proveedor de electricidad simplemente se dibujan como un componente único en la cadena de valor de nuestro mapa y se describen como energía. Como usuario, podríamos describir nuestras necesidades de energía como confiables, de utilidad, provistas en formas estándar y accesibles. Desde la perspectiva de examinar un servicio de fotografía online, un solo componente es suficiente. Sin embargo, ese único componente se dividirá en un mapa completo para un proveedor de electricidad que incluye diferentes formas de transmisión, generación e incluso mercado. Un solo nodo en un mapa puede ser un mapa completo desde la perspectiva de otra persona. Igualmente, el mapa completo de su negocio podría ser un componente único para otra persona.

Por lo tanto, comience con un alcance y defina las necesidades del usuario para ese alcance. Sin embargo, tenga cuidado porque una trampa común no es pensar en las necesidades de su usuario, sino comenzar a describir sus propias necesidades, es decir, su deseo de obtener ganancias, vender un producto o tener éxito. Sí, su empresa es un usuario con sus propias necesidades, pero esto es diferente de lo que dicen sus clientes o usuarios. Para mantener las cosas simples por ahora, concéntrese en ellas.

Debe pensar con precisión lo que necesita su usuario. Si eres una tienda de té, entonces tus usuarios pueden tener necesidades como una bebida refrescante, una ubicación cercana, un ambiente agradable, un servicio rápido y la opción depedir algo como un trozo de pastel de limón. Esto a su vez requiere que tengas la capacidad de satisfacer esas necesidades. Si no lo hace, su plan para dominar el mundo de la industria del té podría interrumpirse abruptamente. Al mismo tiempo, debe distinguir entre las muchas cosas que sus usuarios desean pero que no necesariamente necesitan. Entonces, comience con preguntas como qué necesita hacer esto, cómo interactuarán sus consumidores con él y qué esperan de él. Existen varias técnicas para ayudar a dilucidar esto, pero no he encontrado nada más efectivo que hablar directamente con sus propios usuarios o clientes. Crear un viaje de usuario sobre cómo interactúan con lo que proporciona siempre es un buen comienzo.

A medida que hable con los usuarios, junto con la lista habitual de deseos (es decir, quiero que mi taza de té me haga fabulosamente ingenioso, delgado y guapo), entonces puede encontrar que tienen necesidades genuinas no satisfechas o necesidades nuevas que les resulta difícil describir. Estas son importantes. No las ignore solo porque no las proporciona en este momento. En 2005, nuestras necesidades de usuario para el servicio de fotografía en línea incluían cosas como compartir fotos en línea con otros usuarios. Esto requería que tuviéramos una capacidad como el almacenamiento de fotos digitales y un sitio web para cargarlas y compartirlas con otros. Estas capacidades son sus componentes de más alto nivel y la manifestación de sus necesidades de usuario. Para nosotros, eso incluyó el almacenamiento de fotos digitales, la manipulación de imágenes (eliminación de ojos rojos, recorte), el intercambio de imágenes a través del sitio web y la impresión de productos físicos desde fotos a alfombrillas de ratón. Esto se muestra en la figura 13.

Figura 13. Necesidades de usuario

Necesidades de usuario

Paso 2. Cadena de valor

Si bien tener las necesidades de los usuarios es un gran comienzo, solo con saber las necesidades no significa que el resto se construirá por sí mismo. Hay otras cosas involucradas y esto es lo que llamamos una cadena de valor. Se puede definir simplemente haciendo primero la pregunta «¿qué es lo que necesita el usuario?» y luego haciendo más preguntas «¿qué componentes necesitamos para desarrollar esta capacidad?»

Por ejemplo, en el caso de nuestro servicio de fotografía online, una vez que se conocen las necesidades básicas del usuario, podemos describir nuestras capacidades de nivel superior, nuestros componentes de nivel superior. Luego podríamos describir los subcomponentes que estos componentes visibles necesitarían. La mejor manera que he encontrado de hacer esto, desde la práctica, es reunir a un grupo de personas familiarizadas con el negocio, encerrarse en una sala con muchas notas adhesivas («post-it») y una gran pizarra. En los post-it, escriba las necesidades del usuario y las capacidades de nivel superior necesarias para satisfacerlas. Colóquelos en la pared en un orden bastante aleatorio. Luego, para cada capacidad, usando más post-it, el grupo debe comenzar a escribir cualquier subcomponente que usarán estos componentes de nivel superior. Esto puede incluir cualquier actividad, datos, práctica o conjunto de conocimientos.

Para cada subcomponente, se deben identificar otros subcomponentes hasta que se llegue a un punto en el que los subcomponentes estén ahora fuera del alcance de lo que está mapeando. No es necesario desglosar la energía si la compañía la consume de un proveedor de energía o de varios. A modo de ejemplo, para manipular fotos digitales en línea se necesita algún tipo de componente de almacenamiento de fotos digitales en línea. Esto a su vez necesita un sitio web que a su vez necesita una plataforma que a su vez necesite recursos informáticos, recursos de almacenamiento, un sistema operativo, red, alimentación, etc. Estos componentes se convertirán en parte de su cadena de valor y cualquier componente solo debe escribirse una vez. Cuando el grupo esté convencido de que se ha escrito un conjunto razonable de componentes para todas las necesidades, dibuje una sola línea vertical y márquela como la cadena de valor como se muestra en la figura 14.

Figura 14. Un marco de trabajo para una cadena de valor

Un marco de trabajo para una cadena de valor

Los componentes de nivel superior (es decir, sus capacidades, lo que produce, lo que es más visible para el usuario) deben colocarse cerca de la parte superior de la cadena de valor. Los subcomponentes deben colocarse debajo con líneas dibujadas entre los componentes para mostrar cómo están relacionados, por ejemplo, este componente necesita ese otro componente. A medida que avanza en este proceso, es posible que desee agregar o descartar componentes dependiendo de cuán relevantes considere que son para dibujar una imagen útil del contexto. Siempre se pueden agregar o quitar más tarde.

En la figura 15, se ve una cadena de valor para nuestro servicio de fotografía online agregando el término superfluo «necesidades» para enfatizar que esta es una cadena de necesidades. Obviamente, por simplicidad, no todo está incluido, por ejemplo el pago..

Figura 15. Una cadena de valor

una cadena de valor

Recuerde, las cosas cerca de la parte superior son más visibles y tienen más valor para el usuario. Por ejemplo, la manipulación de imágenes en línea se colocó ligeramente más alta que el almacenamiento de fotos en línea porque se consideraba un diferenciador con otros servicios que existían en 2005 y, por lo tanto, valorados por los usuarios. El almacenamiento de fotos en línea también fue un subcomponente de la manipulación de imágenes y se colocó más abajo. El sitio web, una necesidad para compartir, se colocó un poco más abajo porque, aunque era esencial, existían muchos sitios web y también era un subcomponente del almacenamiento de fotos en línea. Ahora, este último punto podríamos discutir fácilmente, pero el propósito de hacer esto en un grupo es que a menudo obtendrás desafíos y debates sobre qué componentes existen y cuán importantes son. Esto es exactamente lo que quiere que suceda. Del mismo modo, un comandante militar acoge con satisfacción el desafío en el terreno de las tropas en la posición de las fuerzas y las características clave. No ignore el desafío, pero celebre ya que será clave para hacer un mejor mapa.

Pero también, no pierda el tiempo tratando de hacer una cadena de valor perfecta para construir un mapa perfecto. No solo es imposible, es innecesario. Todos los mapas, incluidos los mapas geográficos, son representaciones imperfectas de lo que existe realmente. Para dibujar un mapa geográfico perfecto, entonces tendría que usar una escala de 1 a 1, en cuyo punto el mapa del tamaño del paisaje que cubre no es útil. Un mapa de Francia, del tamaño de Francia, no ayuda a nadie.

Paso 3. Mapear

Rapidamente descubrí que, las cadenas de valor por sí solas son razonablemente inútiles para comprender el juego estratégico en un entorno. Esto se debe a que carecen de cualquier forma de contexto sobre cómo está cambiando, es decir, carecen de movimiento. Si piensa en el ejemplo de Nokia, sus cadenas de valor han cambiado radicalmente con el tiempo de una fábrica de papel a una compañía de telecomunicaciones. Para comprender el entorno, debemos capturar este aspecto del cambio y combinarlo con nuestra cadena de valor.

El mayor problema para crear una comprensión del contexto en el que algo opera es que este proceso de cambio y cómo evolucionan las cosas no se puede medir con el tiempo. Tan incómodo como es, simplemente tiene que aceptar que no tiene una bola de cristal y, por lo tanto, debe aceptar la incertidumbre del cambio futuro. Afortunadamente, hay un buen truco porque si bien la evolución no se puede medir con el tiempo, se pueden describir las diferentes etapas de la evolución. Entonces, esto es exactamente lo que necesita hacer. Tome su cadena de valor y conviértala en un mapa con un eje de evolución. En la pizarra de post-it o en cualquier herramienta que haya utilizado para crear su cadena de valor, ahora agregue una línea horizontal para la evolución. Marque en las secciones para génesis, construcción a medida, producto y servicio básico como se muestra en la figura 16.

Figura 16. Añadiendo evolución a la cadena de valor

añadiendo evolucion a la cadena de valor

A menos que sea extremadamente afortunado, es probable que todos los componentes se encuentren en las etapas incorrectas de su evolución. Por lo tanto, comience a mover los componentes de la cadena de valor a su etapa relevante. Para cada componente, el grupo debería preguntarse qué tan evolucionado está. En la práctica, la mejor manera de hacerlo es examinar sus características y preguntarse:

  • ¿Qué tan ubicuo y bien definido es el componente?
  • ¿Todos mis competidores usan ese componente?
  • ¿El componente está disponible como producto o servicio básico?
  • ¿Es esto algo nuevo?

Tenga en cuenta que este paso es a menudo lo que más se habla en el grupo de trabajo. Te encontrarás regularmente con componentes que ciertas del grupo sienten pasión. Lo declararán único a pesar del hecho de que sus competidores ya lo tienen. También existe el peligro de que describa el componente por la forma en que lo trata en lugar de cómo debe tratarse. Incluso hoy, en 2016, hay empresas que crean a medida su propio sistema CRM (gestión de relaciones con los clientes) a pesar de su uso esencial y común en la mayoría de las industrias.

Hay muchas causas para esto, algunas de las cuales se deben a la inercia y al componente como un proyecto favorito y en otros casos es porque el componente es en realidad múltiples subcomponentes. En el último caso, a menudo encontrará que la mayoría de los subcomponentes son productos básicos con tal vez uno o dos que son realmente nuevos. Divídalo en estos subcomponentes. Es esencial para usted desafiar los supuestos y eso es parte de lo que se trata el mapeo, exponer los supuestos que hacemos y proporcionar un medio para desafiarlos. Esta es también la razón por la cual trabajar en grupo es importante porque es demasiado fácil para una persona aplicar sus propios prejuicios a un mapa.

Si pensamos en mapear una tienda de té, entonces podríamos argumentar que nuestro pastel de limón es casero y, por lo tanto, hecho a medida. Pero en realidad, ¿la provisión de un pastel en una tienda de té es algo raro y, por lo tanto, relativamente nuevo? ¿O es la realidad que un usuario espera que una tienda de té proporcione pastel y es algo común? Puede comercializar el pastel como hecho en casa, pero no confunda lo que comercializa con lo que es. La tienda de té podría comprar fácilmente pasteles producidos en masa, agregarle algunos adornos finales y describirlos como hechos en casa. Si es más barato, igual de sabroso, más consistente y para el usuario una norma esperada para una tienda de té, entonces estará en desventaja. Lo mismo ocurre con la construcción de su propia tostadora Thomas Thwaites en lugar de comprar una versión comercial para brindar tostadas. Para ayudarlo en el proceso de desafío, he agregado una chuleta en la figura 17 con las características de las actividades. La forma en que se creó esto se discutirá en capítulos posteriores, pero por ahora simplemente use esto como guía. Cuando las opiniones sigan enfrentadas, observe si el componente es de hecho múltiples subcomponentes.

Figura 17. La chuleta

La chuleta

No se preocupe si algunos de los términos son confusos en la chuleta, solo use lo que pueda. Al igual que el ajedrez, mapear es un oficio y mejorará con la práctica. Hoy en día, la inteligencia topográfica en los negocios tiene más que ver con la tableta de arcilla de Babilonia que con los mapas de encuestas de solicitados para las industrias. El arte está muy en la etapa de «desarrollo a medida» (ver la chuleta arriba).

Debe intentar completar un mapa completo de una línea de negocio que le ocupe en unas cuantas horas, aunque no hay nada de malo en emplear más tiempo las primeras veces y así acostumbrarse al proceso. Llegados a este punto, hay un gran inconveniente: El mapeo, como aprender a jugar al ajedrez, es algo que solo usted y su equipo pueden hacer. Tendrá que seguir el camino que tomé cuando era CEO y aprender a mapear. No puede externalizar el mapeo a otra persona al igual que no puede externalizar el aprendizaje para jugar ajedrez a una consultoría. Bueno, técnicamente puedes pero no estarás aprendiendo y solo dependerás de ellos, constantemente preguntando por tu próximo movimiento. Lo cual, para ser sincero, es lo que muchos de nosotros hemos hecho, pero si está satisfecho con eso, deje de leer este libro y busque una consultora que le defina su estrategia. Si no está satisfecho con la solución de trabajar con una consultora externa, tenga en cuenta que la cantidad de valor que obtendrá de mapear aumenta conforme más mapas dibuja y trabaja con su equipo.

También merece la pena señalar que al agregar prácticas, datos y conocimientos a su mapa, puede usar la misma chuleta para cada etapa de la evolución, por ejemplo, los datos que se modelan (ver figura 10, la repito abajo) deben ser generalizados, comúnmente entendidos, esenciales y «existe la creencia de que están bien definidos».

Figura 10. Etapas de evolución

Comparte las mismas características que las actividades de productos básicos. Una vez que haya colocado los componentes en su etapa relevante lo mejor que pueda, ahora tiene un mapa, como se muestra en la figura 18. Recuerde que este mapa fue para un servicio de fotografía online en 2005, por lo que la composición de los componentes y su posición no será igual que los son hoy. Esperamos muchísimo más de un servicio de fotografía en línea en 2016 que en 2005. Por lo tanto, el mapa es fluido y evoluciona constantemente.

Figura 18. El mapa

El mapa

Lo siguiente que debe hacer es compartir su mapa con otras personas de su organización y permitirles que lo desafíen a usted e idealmente a su grupo. Esto es exactamente lo que yo hice con mi colega James Duncan (que era CIO de la compañía en ese momento). Con la ayuda de James, perfeccioné tanto el mapa como el concepto, algo por lo que le estoy muy agradecido. Si hay un co-inventor del mapeo, entonces este sería James. Nuestros largos debates en la sala de juntas me enseñaron que el negocio y la «Informática» no están separados, sino que podíamos hablar del juego estratégico común en torno a un mapa. Es un poco como el Ejército y la Fuerza Aérea. Pueden tener diferentes capacidades y fortalezas, pero si usamos un mapa para comunicarnos, podemos hacer que todo esto funcione en conjunto.

Posteriormente descubrí que este proceso de compartir no solo refina el mapa sino que también difunde la propiedad del mismo. También debe usar este tiempo para considerar cualquier necesidad no satisfecha, cualquier componente ausente y hacer preguntas sobre si está tratando las cosas de la manera correcta. A menudo es sorprendente descubrir cuántas empresas están gastando grandes recursos en la construcción de sus propias tostadoras metafóricas Thomas Thwaites cuando ya hay una versión disponible.

El siguiente paso

Con un mapa en la mano, ahora estamos listos para comenzar a explorar el ciclo estratégico y, con suerte, comenzar a aprender algunas lecciones útiles. Bueno, al menos eso es lo que yo esperaba en 2005. En el próximo capítulo, tengo la intención de mostrarle lo que descubrí. Pero antes de hacerlo, tengo que pedirle algo.

Tómese un descanso, lea este capítulo nuevamente, elija una parte de su negocio y pruebe mapearlo. Simplemente siga los pasos y use la chuleta. Idealmente, busque un par de personas que estén profundamente familiarizadas con ese negocio para ayudarlo y no gaste demasiado tiempo en él. Mantenga un par de horas, tres a cuatro como máximo.

Si durante ese tiempo, no siente que está aprendiendo más sobre el negocio y el mapeo no plantea preguntas sobre las necesidades de los usuarios y lo que está involucrado, entonces deténgase. Puede recuperar el tiempo perdido simplemente no leyendo más capítulos. Coge este libro, apunta a la papelera más cercana y con un grito de «esto fue una pérdida de tiempo»: tíralo. Si, a cambio, el ejercicio le pareció interesante, entonces continuemos este viaje juntos.