Buy Me a Coffee

Mapas de Wardley

El uso de la inteligencia topográfica en la estrategia empresarial

Capítulo 13 – Algo malo viene por aquí

Tiempo estimado de lectura ( 19 minutos)

Tal vez sea desafortunado para algunos, pero comenzaré este capítulo 13 anunciando que todavía no les voy a dar una respuesta al escenario. En cambio, te voy a dar un análisis en caso de que necesites un poco de ayuda. Si eres un mago que ya ha trabajado en el escenario, ha determinado la estrategia correcta y tienes una solución, entonces está bien, puedes saltarte el 13 de la mala suerte y diríjete directamente al siguiente capítulo. Esto es más para el resto de nosotros, meros mortales, que como yo, nos hemos encontrado totalmente perdidos ante problemas como el escenario. No voy a usar ninguna información adicional que no sea la que ya se proporcionó; en otras palabras, no hay ningún personaje misterioso insertado en el último párrafo que cometió el crimen, mira todas esas odiosas novelas de detectives que te hacen decir “¿de dónde vino eso? ? «

También voy a explicar este análisis con bastante detalle. Pido disculpas de antemano si esto es tedioso, pero me he pasado toda la vida leyendo textos de matemáticas que dicen «por lo tanto, es obvio «, solo para descubrir continuamente que no es obvio para mí. Comenzaré creando un mapa del medio ambiente y lo usaré con algunos de esos patrones climáticos básicos. También voy a agregar un poco sobre la posición en el mercado, que se aclarará a medida que avancemos. Recuerde que los mapas son solo una herramienta de comunicación, así que no dude en realizar anotaciones y adaptarlos según sus necesidades.

A partir de este mapa básico, examinaremos el estado de la empresa y su estrategia propuesta. Finalmente, usaremos la magia del cambio de tiempo (para todos los fanáticos de Harry Potter) para retroceder en el tiempo y darle la oportunidad de elegir su pedido nuevamente y decidir una vez más lo que quiere decirle a la junta directiva.

Un mapa del escenario

Para empezar, necesitamos crear un mapa básico. Desafortunadamente, la empresa no habla mucho sobre las necesidades del usuario, pero podemos inferir que la necesidad del usuario se trata de ahorrar dinero o ser ecológico (posiblemente incluso un requisito legal). Esta necesidad requiere alguna forma de análisis de eficiencia que la empresa proporciona como producto: Phoenix. También sabemos que el mercado, aunque de tamaño razonable (£ 301 millones), parece ser mucho más pequeño que el mercado aplicable (£ 3 mil millones), por lo que el mercado de clientes aún no está completamente maduro. Por lo tanto, para empezar, solo agregaré un cliente que necesita un análisis de eficiencia a nuestro mapa y colocaré las piezas aproximadamente donde creo que deberían estar (ver figura 167).

Figura 167 – iniciando el mapa

iniciando el mapa

También sé que Phoenix requiere algún tipo de sensor y este sensor parece ser un producto muy caro. La pista de que esto no es una forma de restricción de recursos es que en China se ofrece una versión más básica. También sé que el sensor (o al menos el sistema que usa el sensor) requiere algún tipo de conjunto de datos personalizado que crea nuestro propio equipo de TI interno. No estoy muy seguro de cómo funciona esto, pero por el momento adjuntaré esto como una necesidad para el sensor.

Finalmente, soy consciente de que Phoenix tiene alguna forma de lógica del sistema basada en el uso de las mejores prácticas de los sensores. Sé que cambiar el sensor a varios sensores básicos «requeriría una reescritura completa de Phoenix» (el CDO nos dijo esto). Entonces, ahora puedo extender mi mapa con estos componentes (figura 168). No es perfecto, ningún mapa lo es. He marcado la lógica del sensor como práctica (es decir, parece estar relacionada con la forma en que usamos los sensores) y los datos ambientales como datos.

Figura 168: ampliación del mapa con práctica y datos

ampliación del mapa con práctica y datos

El jefe de marketing también nos dijo que Estados Unidos era un mercado más maduro y Brasil estaba menos desarrollado en el área de dicho software de análisis de eficiencia. Asumiré que los mercados son competitivos (es decir, hay competencia entre oferta y demanda), sobre todo porque estamos hablando de establecer una empresa en Brasil. Es un poco arriesgado, pero asumiré que el jefe de marketing ha hecho al menos un mínimo de su trabajo de análisis. Ahora podemos marcar estos mercados con líneas (punteadas en rojo) para describir cómo están cambiando; consulte la figura 169.

Figura 169: agregar mercados

agregar mercados

También sabemos que se ha lanzado en China una gama de «sensores como productos básicos» y que ahora hay un «conjunto de datos disponible en el mercado» que asumiré es alguna forma de producto o acuerdo de alquiler. Obviamente, aquí hay un par de suposiciones, pero podrían aclararse con algunas preguntas. He marcado estos cambios en el mapa de la figura 170.

Figura 170 – Añadiendo China y el conjunto de datos

Añadiendo China y el conjunto de datos

Ahora bien, si bien puede que no sea un mapa perfecto, nos proporciona alguna forma de descripción general del entorno y, ciertamente, algo que podemos usar para desafiar las suposiciones que he hecho. Sin embargo, hay algo más que agregar.

Podemos inferir de los comentarios sobre el competidor de EE. UU., Los planes de la compañía para que la propia solución en la nube de Phoenix represente solo el 10% de los ingresos para 2023, su orgullo por la «maravilla tecnológica que han creado» y la declaración de que «las preocupaciones de seguridad citadas por algunos clientes debido a su enfoque en la nube ” que este grupo tendrá cierta inercia al cambio de nube. También sabemos más explícitamente que con los sensores de productos básicos descritos como «no lo suficientemente buenos para el trabajo» y una ruta alternativa de uso de «muchos de los sensores más baratos» siendo ampliamente descartado a pesar del coste de los sensores, la diferencia de precio y las preocupaciones de los clientes sobre el costo que también encontraremos resistencia a cambiar aquí. Deberíamos agregar esta inercia a nuestro mapa (figura 171).

Figura 171 – Añadiendo inercia.

añadiendo inercia

En nuestro mercado, tenemos un actor estadounidense que también opera en el mercado estadounidense más maduro. Ya están proporcionando funciones que nosotros no estamos ofreciendo (asumiremos que esto satisface alguna necesidad del usuario de la cual posiblemente no estemos al tanto), tienen empresas que construyen componentes novedosos y potencialmente productos además de su API y el sistema que ofrecen es más de una utilidad.

Sin embargo, todavía se basa en los sensores caros y podemos asumir que han desarrollado su propia lógica de sistema que es equivalente a la nuestra. He agregado esto en la figura 172.

Figura 172 – el jugador estadounidense

el jugador estadounidense

El cambio hacia versiones más utilitarias requiere cuatro factores: concepto, tecnología, idoneidad y actitud (consulte el capítulo 11: trazar el futuro ). En este caso, el concepto, la idoneidad y la tecnología existen claramente, ya que tenemos un competidor estadounidense que brinda el servicio. En términos de actitud, entonces es una cuestión de si sus clientes están insatisfechos con el método actual de provisión. No es el 90% de los clientes que califican a Phoenix como bueno o con altos niveles de satisfacción lo que me preocupa, es el 10% que no lo hizo. En concreto, la preocupación por un “elevado coste del sistema en el mercado como se constató en la encuesta a clientes”. Por lo tanto, voy a asumir que estamos firmemente en el camino hacia la utilidad, ya que los factores parecen estar ahí y un jugador ya está haciendo ese movimiento.

El actor estadounidense afirma estar «duplicando su tamaño cada año» y el crecimiento de ingresos anticipado de £ 15 millones a £ 25 millones es algo que respalda esto, especialmente si consideramos el potencial de economías de escala y recortes de precios. Lamentablemente, no tenemos información para confirmar esa consideración. Debemos señalar que tienen una «comunidad de desarrollo bastante activa» que crece en torno a su API y han sido acusados ​​de «devorar los modelos de negocio de algunas de esas empresas de productos» . Al contrario de que se trata de un acto desesperado de canibalización, es más probable que sea parte de un juego similar a la ILC (como se describe en el capítulo 5, la decisión de actuar ).

Esto es extremadamente peligroso ya que cuanto más grande crece el ecosistema, más innovador, más eficiente y más enfocado en el cliente se vuelve el competidor. Ya están por delante de nosotros en ambas formas de utilidad, provisión de una API y características principales. Agreguemos este poco de tristeza y fatalidad a nuestro mapa.

Figura 173 – Movimientos del ecosistema del jugador estadounidense

Movimientos del ecosistema del jugador estadounidense

En el reporte de ganancias/pérdidas proporcionado por el CFO tenemos previsiones de ingresos hasta el 2021, una ilusión muy ilusoria. Sabemos que el cambio de producto a utilidad tiende a demostrar un equilibrio puntuado, por lo que no es descabellado suponer que la tasa de crecimiento del actor estadounidense continuará. Esta suele ser una de esas cosas difíciles de aceptar porque nos sentimos cómodos con la ilusión de un cambio lento percibido de un producto a otro (consulte el Capítulo 10 – No me lo esperaba ). Puede llevar de 20 a 30 años, a veces más para que la industria de productos se desarrolle y luego de 10 a 15 años para que se desmantele todo. Para Phoenix, esta guerra ha continuado independientemente de si la empresa lo sabe o no.

Además de eso, un modelo ILC, entonces es probable que esta tasa de crecimiento se refuerce porque el jugador estadounidense se extenderá más adelante que Phoenix. Por lo tanto, podemos agregar nuestros ingresos previstos y extrapolar los ingresos de EE. UU. Al mismo gráfico; consulte la figura 174.

Figura 174 – previsiones de ingresos

previsiones de ingresos

Hay un par de comentarios dignos de mención. Primero ( punto 1 ) es que para 2020 o alrededor, el jugador estadounidense tendrá aproximadamente el mismo tamaño de ingresos que Phoenix. El problema es que el jugador estadounidense será un servicio completamente basado en la nube con un gran ecosistema que están utilizando para detectar cambios futuros. Nuestro servicio en la nube Phoenix acaba de lanzarse y seremos una startup, un pececillo después de gastar £ 45 millones en un mercado futuro dominado por este gigante estadounidense. Incluso para el 2023, se espera que nuestros ingresos de la nube sean solo el 10% de nuestros ingresos totales. Esto es calamitoso.

Para agravar esto, el mercado actual está solo al norte de £ 300M ( punto 2 ) y para 2020, los ingresos combinados de Phoenix y el jugador de EE. UU. Superarán ampliamente esto. Incluso dado el crecimiento del mercado actual, podemos asumir que vamos a estar cara a cara en una batalla con el jugador estadounidense. Uno de nosotros no va a conseguir lo que esperamos. Desafortunadamente, haremos el papel de David con nuestro fiel cabestrillo contra un Goliat que ha aparecido con todo un ejército de hermanos armados con ametralladoras de uso general. Esto no será una buena situación para nosotros. Por desgracia, la cosa se va a poner peor.

En el capítulo 9, trazando el futuro , discutimos el concepto de coevolución de la práctica con la actividad. Mirando nuestro mapa, podemos aplicar el mismo patrón a los sensores. Es probable que los sensores de productos básicos disponibles en China desencadenen un nuevo conjunto de prácticas. Nuestro CIO insinuó esto con la declaración «una solución potencial podría ser utilizar muchos de los sensores más baratos» que nuestro CDO descartó con la inercia normal de uno casado con una práctica anterior – » requiere una reescritura completa de Phoenix». Nos guste o no, se acerca una nueva práctica emergente y la lógica de nuestro sistema existente necesita ser reescrita (ver figura 175).

Figura 175 – Co-evolución de la práctica con la actividad

Co-evolución de la práctica con la actividad

Lo que esto significa es que no solo tenemos una batalla futura con un Goliath, sino que toda la lógica del sistema de Phoenix y nuestro código basado en años de buenas prácticas con estos sensores altamente caros está a punto de convertirse en un legado. He resumido todo esto en el mapa a continuación (figura 176) eliminando la línea entre la práctica coevolucionada y nuestro producto, ya que es bastante redundante. Por supuesto, alguien está obligado a sugerir que lo hagamos en algún momento en el futuro, sin embargo, prefiero concentrarme en hacia dónde se dirige el futuro, es decir, la utilidad en lugar de la futilidad. Usaremos este mapa para examinar la estrategia de la empresa.

Ahora, podría discutir con la posición de las piezas en el mapa o los componentes que se pasaron por alto o las suposiciones que se hicieron, pero ese es el objetivo de un mapa. Exponer todo esto de una forma visual que luego podamos desafiar.

Figura 176 – El mapa

el mapa

Examinando la estrategia

Con nuestro mapa en la mano, veamos ahora la estrategia de la empresa. He marcado en cada punto que se relaciona con la estrategia en la figura 177 y repasaremos cada uno de ellos.

Figura 177 – La estrategia

la estrategia

Punto 1: Creación de un servicio digital “basado en la nube” para la provisión del software. Para cuando nuestro servicio en la nube llegue al mercado en 2020, es probable que seamos pececillos contra un gigante con un modelo de ecosistema bien desarrollado. Si están ejecutando un modelo ILC que parece posible, estarán innovándonos, serán más eficientes, más centrados en el cliente y más grandes. Estarán muy por delante de nosotros y nuestro esfuerzo en la nube ni siquiera menciona la creación de una API o la ejecución de cualquier forma de juego de ecosistema. Para colmo, incluso estamos trayendo un modelo de licencia antiguo con nosotros y una lógica de sistema que probablemente se convierta en un legado y sea reemplazada por una práctica coevolucionada. En términos de equivocarse, esta es una manera fabulosa de desperdiciar 45 millones de libras esterlinas.

Punto 2: Investigar el uso del producto de conversión de datos que está disponible para mejorar la eficiencia y reducir los costos. Una propuesta bastante sensata sobre la rentabilidad, pero no una que deba ocupar un lugar destacado en la lista de prioridades en tal batalla.

Punto 3: Expansión del producto existente a mercados extranjeros como Brasil. Podría generar alguna ganancia a corto plazo, pero también es un camino peligroso. Nuestro modelo de negocio en un mercado más maduro va a ser masticado, pero en lugar de enfrentar esto, vamos a tomar nuestro modelo e intentar volver a aplicarlo a un mercado menos maduro o emergente. Todo lo que sucederá es que nuestro competidor masticará ambos mercados y simplemente estamos gastando dinero en sentar las bases para que ataquen el mercado emergente. Probablemente sería más favorable para nuestros accionistas dar la mitad del dinero al competidor para la comercialización en Brasil y devolver la mitad del dinero a los accionistas que acumular pasivos futuros. Esto no es tan malo como el esfuerzo de la nube, pero aumentará la inercia para cambiar debido a la creencia de que la ganancia a corto plazo se traduce en que nuestro modelo anterior sigue teniendo éxito.

Punto 4: Incrementar el esfuerzo de desarrollo en nuestra línea de productos existente, incluyendo informes más avanzados y otras características innovadoras. Siempre es valioso centrarse en las necesidades de los usuarios, pero en este caso no estamos abordando el problema de nuestro competidor, sino reparándolo a muy corto plazo. Desafortunadamente para nosotros, si el competidor está utilizando un modelo ILC, entonces estamos en competencia con todo el ecosistema que se ha construido sobre la API del competidor. Si, por ejemplo, eso incluye 200 empresas de software, entonces nuestro pobre equipo de desarrollo de productos se enfrentará al poder de 200 equipos de software. Esta situación solo empeora a medida que crece el ecosistema. Este es un camino de gastar dinero y seguir perdiendo por márgenes cada vez mayores.

Punto 5: Emprenda una importante campaña de marketing para promover nuestra solución en el mercado existente. No soluciona ninguno de los problemas, pero al menos podría darnos un impulso de ingresos a corto plazo.

Punto 6: Esté atento a los sensores de China. Aunque no se indica explícitamente ni se destaca como estrategia, vale la pena señalar que el enfoque es vigilar los sensores. Dado el impacto bastante predecible que tendrán, esto no es nada alentador.

Si quiere estropear la estrategia, entonces el CEO ha hecho un trabajo glorioso. Afortunadamente, también se deben considerar algunas oportunidades. En primer lugar, el mercado de Brasil es una oportunidad, pero reutilizar nuestro antiguo modelo de negocio podría no ser la idea más inteligente.

En segundo lugar, hubo interés en la adquisición de esta empresa. El hecho de que sepa que es un futuro accidente de tren, no significa que otros lo hagan (recuerde que la mayoría no mapea). Como alguien que ha trabajado un poco en fusiones y adquisiciones y luego encontrarse cara a cara con una empresa que se precipita hacia el borde del precipicio mientras hay «ruido positivo sobre la subsidiaria por parte de los analistas y también cierto interés de terceros en una posible adquisición» es sorprendentemente común y lucrativo. Usted es miembro de la junta del conglomerado y debe buscar maximizar la oportunidad.

En tercer lugar, la lógica del sistema se dirige hacia el legado y tendremos nuestro propio momento DevOps con una práctica emergente. Afortunadamente, no somos los únicos que enfrentamos esto, ya que la empresa estadounidense tiene el mismo problema. ¿Quizás no son tan inteligentes como pensamos? ¿Quizás estén trabajando en una solución? No lo sabemos, pero esta es una debilidad potencial.

Por último, hay una última oportunidad en el conjunto de datos. Sí, ahora hay un producto disponible, pero eso no significa que no podamos intentar convertirlo en un producto básico y convertir los datos en alguna forma de utilidad con un juego de datos abiertos ( punto 1 , figura 178).

Figura 178 – Conversión de datos en una utilidad.

Conversión de datos en una utilidad

La estrategia esbozada por la subsidiaria necesita un trabajo serio en ella. Sin embargo, antes de saltar el arma, echemos un vistazo a la empresa nuevamente. La estrategia puede ser mala, pero la pregunta es si la empresa es recuperable en el marco de tiempo.

Examinando la doctrina

Cuando quiero tener un sentido de compañía y su capacidad para adaptarse, hacer frente a lo inesperado, aprender y ser resistente a la competencia misma, empiezo a buscar los principios universales que aplica. No busco resistencia a escenarios conocidos, sino nuestra capacidad para adaptarnos a lo desconocido y hacer frente al flujo de la evolución. En este caso, el CEO habla de los valores de la empresa que incluyen “responsabilidad, integridad, transparencia, compasión, empatía, adaptabilidad y decisión”.

Estos valores parecen perfectamente razonables, sin embargo, hay dos cosas a considerar. En primer lugar, las empresas suelen ser muy buenas para decir una cosa y luego hacer otra. En segundo lugar, los ejecutivos y consultores suelen ser muy buenos para llegar a “verdades” simples que no tienen datos detrás de ellas. Solo puedo juzgar esto en términos de lo que tengo evidencia, de ahí la Doctrina Wardley en el capítulo 11: la mezcla heterogénea de lo poco útil .

Por ejemplo, tomemos la empatía . Parece que debería importar, pero ¿es así? ¿Es un principio universal? ¿Qué evidencia tengo de que funciona en todos los casos y no es específico del contexto? ¿Quizás la empatía importa más en un hogar de ancianos que en una línea de fábrica? No lo sé y no puedo juzgar sobre esto. Sin embargo, hay muchas cosas que me dijeron en el escenario que puedo comentar. He resaltado las áreas de doctrina en la figura 179 usando un motivo verde (para esa sensación cálida y difusa), ámbar (por preocupación) y rojo (potencial para activar las campanas de alarma).

Figura 179 – Doctrina

doctrina

Advertencia ámbar

Mis áreas de preocupación son: –

Diseño para una evolución constante
Cuando alguien habla de cómo “la organización se reestructuró recientemente”, entonces esto es una señal para mí de que la organización no hizo frente a la evolución constante. Es posible que se hayan reformado a una estructura que ahora lo hace, pero no veo evidencia de una forma u otra.

Piense en pequeño (como en equipos)
Dado lo anterior, la discusión sobre cómo “el grupo digital se expandirá significativamente durante los próximos dos años” es sorprendente. Me gustaría saber más, ¿estamos hablando de un departamento considerable o de alguna forma de operar basada en celulares (por ejemplo, dos pizzas)?

Un sesgo hacia lo nuevo (sea curioso, tome los riesgos adecuados)
La conversación sobre los sensores y cómo “vale la pena vigilar el mercado” me hace dudar. Espero ver una acción más dirigida hacia este cambio. Me reconforta un poco el uso del conjunto de datos.

Escuche sus ecosistemas (actúa como motores de detección del futuro)
Cuando sus clientes estén preocupados por el «alto coste del sistema en el mercado, como se señaló en la encuesta de clientes», entonces una respuesta de «el precio de renovación se congelará durante los próximos dos años ” No es alentador.

La estrategia es iterativa, no lineal (ciclos reactivos rápidos)
No hay nada iterativo en la estrategia propuesta. Esto podría ser solo un reflejo de la forma en que se presenta, pero vale la pena hacer una pregunta.

La estrategia es compleja (habrá incertidumbre)
No se presenta el concepto de incertidumbre. Es más un conjunto de declaraciones de acción y un plan que va hacia el futuro.

Sea humilde (escuche, sea desinteresado, tenga entereza)
Desde » ser un instrumento para el éxito de la empresa» hasta la frase «algunas personas simplemente no han encontrado tan fácil adaptarse a este nuevo mundo» hasta la observación de que la empresa está «claramente orgullosa de su logros, la maravilla tecnológica que han creado y su capacidad para cumplir con su visión ”, entonces hay un toque de derecho y tal vez un poco de arrogancia en ellos.

¡Alerta roja!

Mis áreas de preocupación palidecen hasta volverse insignificantes en comparación con las áreas que podrían hacerme salir corriendo por la puerta gritando, haciendo sonar el claxon. Éstos incluyen :-

Centrarse en una alta conciencia de la situación (comprender lo que se está considerando)
No veo evidencia de esto y un simple mapeo del medio ambiente ha generado preocupaciones que ni siquiera se discuten. Me gustaría ver pruebas claras de que la empresa realmente comprende su entorno.

Usar un lenguaje común (necesario para la colaboración)
Veo una gran cantidad de gráficos diferentes, pero ningún mecanismo consistente de discusión que no sean historias verbales a menudo mezcladas con terminología. Me gustaría entender cómo nos comunicamos realmente.

Desafiar suposiciones (hablar y cuestionar)
El CIO presentó un desafío extremadamente válido sobre los sensores, pero lo descartó e incluso lo describió como “hablado varias veces antes” . La sensación palpable de «frustración con el grupo y el CIO sobre este tema» indica un equipo que no está escuchando. Las respuestas dadas al desafío son todos símbolos de inercia: práctica preexistente, activos, etc. Estaría investigando aquí.

Centrarse en las necesidades de los usuarios
La falta de descripción de las necesidades de los usuarios es significativa. Declaraciones como «La tasa de deserción ha sido alta en los últimos años en un 9%, pero el equipo de ventas cree que esto se debe a la falta de nuevas funciones y al alto coste de renovación de la licencia de software» están muy bien, pero no estoy interesado en lo que piensa el equipo de ventas, me gustaría saber qué necesita y quiere el usuario.

Piense rápido, económico, sobrio y elegante (FIRE)
Una inversión de 45 millones de libras esterlinas en un esfuerzo en la nube durante dos años no es lo que esperaría de una empresa que sigue los principios de FIRE. Esto puede ser una simple consecuencia del resumen a un nivel ejecutivo, pero me gustaría ver evidencia de que no nos estamos embarcando en la construcción de una Estrella de la Muerte.

Gestionar la inercia (por ejemplo, la práctica existente, el capital político, la inversión anterior)
Si bien la inercia parece ser clara, el único desafío (por ejemplo, sensores) es derribar. De hecho, el director ejecutivo intervino hablando de propiedad intelectual. Quisiera hacer algunas preguntas más aquí.

Use un mecanismo sistemático de aprendizaje (un sesgo hacia los datos).
No veo evidencia de esto y de que se estén aplicando lecciones pasadas. No existe el concepto de patrones climáticos o aprendizaje. Me gustaría explorar esto más.

Explotar el paisaje
No veo evidencia de comprensión y mucho menos de explotar el paisaje. Puede existir en modelos mentales y alguna forma de entendimiento común intrínseco, pero esto no me abruma.

Por el pinchazo de mis pulgares

En mi análisis, la estrategia es ladrar al árbol equivocado y tengo preocupaciones importantes sobre la empresa en sí. No estaría seguro de que esta empresa vaya en la dirección correcta o sea capaz de adaptarse al futuro incierto. La única persona en la que tengo algo de confianza es el CIO del que la compañía está tratando desesperadamente de deshacerse de él. Pero ese soy yo. Tu análisis puede ser diferente. Puede que hayas visto algo que yo no he visto. Así que tomemos este desafortunado capítulo 13, invoquemos un poco de magia oscura y hagamos la distorsión del tiempo nuevamente.

La tarea

Tiene una llamada en cuarenta y cinco minutos con la junta ejecutiva. Ese es el tiempo que tiene para tomar sus decisiones. El reloj está corriendo. Así que busca un cronómetro y ponlo en marcha.

Su primera tarea es determinar si la empresa va en la dirección correcta. Debe determinar si está de acuerdo con el orden de prioridad que se muestra en la figura 180. En caso contrario, escriba cuál sería su orden de prioridad. Si decide invocar «otro», escriba lo que es ese otro.

Figura 180 – Orden de prioridad

orden de prioridad

Una vez que haya decidido su orden de prioridad, su próxima tarea es determinar qué le va a decir a la junta ejecutiva.

Una nota para el lector

Pruebe el ejercicio y dedique cuarenta y cinco minutos a él. Si te quedas desconcertado, date un poco más pero establece un límite de tiempo, no más de una hora y media. Oblígate a tomar una decisión.

Aunque proporcioné algunos análisis, todavía hay mucho en qué pensar. ¿Qué es lo correcto para la empresa? ¿Qué es lo correcto para el conglomerado del que es miembro de la junta? ¿Qué opciones tienes abiertas? ¿Cómo envía este mensaje a la empresa y a la junta? Si estás luchando, date cuenta de que eso es bueno. Este es un ejercicio de aprendizaje y no aprende a menos que se desafíe a sí mismo y acepte los problemas difíciles.

En el próximo capítulo, te daré mi solución. Ahora bien, esto no significa que mi solución sea la correcta. Podría haber una miríada de mejores formas de abordar este caso. ¿Quizás has encontrado uno? ¿Quizás tienes un análisis diferente? Todo lo que puedo decirles es cómo lo resolvería y por medio de mapas explicar mis razonamientos y mis elecciones. Al ser un mapa, eres libre de desafiar todas y cada una de las suposiciones que he hecho. De hecho, ese es el objetivo de un mapa y doy la bienvenida al desafío porque me da la oportunidad de aprender.