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Mapas de Wardley

El uso de la inteligencia topográfica en la estrategia empresarial

Capítulo 15 – Sobre la práctica de la planificación de escenarios

Tiempo estimado de lectura ( 35 minutos)

Una dificultad que enfrentan las personas con el escenario de Phoenix descrito en los capítulos anteriores es la cuestión del rol. No es inusual mirar el escenario y sus correspondientes obras de teatro como «gato por liebre» y preguntar ¿qué pasa con la gente? Una respuesta común es «el liderazgo se trata de personas y el líder debe sacrificarse por su gente» . Es una idea noble.

Por difícil que sea, debes recordar que en el escenario eres un ejecutivo del conglomerado y tu enfoque está en maximizar su ventaja. El juego es algo diferente si eres el CEO de la subsidiaria. Lo que aporta la máxima ventaja a una perspectiva no es necesariamente lo que aporta el máximo beneficio a otra. A menudo hay muchos intereses en competencia y muchos máximos en un solo paisaje. Si bien el juego en sí rara vez es de suma cero (es decir, si yo gano, tú pierdes o viceversa), ya que ambos competidores a menudo pueden beneficiarse a través de la colaboración, tu enfoque debe estar en maximizar tu ventaja. La búsqueda de tal dará lugar a un conflicto, ya sea con sus competidores o el conflicto entre el deseo de los accionistas de obtener ganancias frente al deseo de los consumidores de un menor coste del producto.

Cuando examina un mapa, necesita ir más allá del paisaje, el por qué del movimiento (es decir, esta elección sobre aquello), el por qué del propósito (ser esto o aquello) y considerar su papel y el de los demás. Hay muchos actores en un mapa y tienen diferentes perspectivas. Incluso la visión que tiene el consumidor del paisaje puede ser diferente a la del productor. El mapeo simplemente le muestra un paisaje, debe aplicar el pensamiento, debe equilibrar los conflictos y debe esforzarse por obtener su máxima ventaja. ¿Pero no es esto de corazón frío? ¿No estás tratando a las personas y eso significa que la vida real es como puntos en un lienzo? Sí, puede ser desapasionado. Pero recuerde, también tienes que liderar y eso requiere la confianza de los demás. Existe un coste asociado con la acción corporativa brutal a través de la pérdida de confianza. Lo que nos lleva a otra compensación, ya que debe equilibrar la acción presente con la futura. Hágase conocido por ser demasiado maquiavélico, demasiado brutal y su recompensa será que muy pocos lo seguirán. Buscar el camino con el menor conflicto, ganar la guerra sin luchar y demostrar cómo todos pueden beneficiarse es el pináculo del arte de la guerra.

Equilibrar estos conflictos, concentrarse en su rol, eliminar sus propios prejuicios y comprender los diferentes máximos que existen es uno de los desafíos más difíciles que conozco para el liderazgo. Sin mapas es casi imposible darle sentido a esto en un paisaje invisible. Por lo tanto, simplemente recurrimos a la intuición y las nociones de » parece lo correcto «. Las prácticas de mapeo son el punto de entrada trivial a este mundo ya que simplemente lo exponen en lugar de resolverlo. La complejidad de jugar es mucho más que ver el tablero, conocer las reglas y algunas jugadas iniciales. A menudo sospecho que esta es la razón por la que disfrutamos de contar historias, marcos mágicos como 2×2 y secretos del éxito en la gestión. Cubrimos un mundo complejo con «verdades” independientemente de lo incorrectos que sean porque facilita la gestión y nos da una sensación de control.

Para desentrañar el concepto de rol, voy a utilizar un escenario generalizado que tiene dos variantes: una que cubre la sustitución de producto por producto y la otra que cubre el producto de utilidad. Usaré un solo mapa para describir ambos y me enfocaré en el patrón de cambio de producto a utilidad en lugar de las necesidades del usuario. Debería estar lo suficientemente familiarizado con el mapeo a estas alturas como para que estos atajos estén permitidos.

El escenario «generalizado»

Eres el fundador / CEO de una empresa que produce un producto. Ha desarrollado un negocio exitoso. Estás orgulloso de lo que has logrado y del equipo que has construido. En una variante, su producto (punto A1) está siendo sustituido por otro producto (A1 a A2), por ejemplo, Blackberry vs Android. En la otra variante, su producto está siendo sustituido por una utilidad (A1 a A3), por ejemplo, alojamiento tradicional frente a computación en la nube. Dibujé estas variantes en un solo mapa en la figura 188.

Figura 188 – un espacio cambiante

un espacio cambiante

En cualquier relación comercial, hay más que productos involucrados. Existe la práctica de cómo se usa el producto, los datos sobre el producto, los datos consumidos por el producto e incluso el conocimiento sobre la construcción del producto. He marcado ejemplos de esto en la figura 189 para nuestro producto. ¿Cómo sé que he puesto los puntos en el lugar correcto? Yo no. Los mapas pueden ser herramientas para explicar conceptos generales y, en este caso, solo asumiré que la práctica sobre cómo usar nuestro producto está bien desarrollada junto con los datos que lo sustentan.

Figura 189 – agregando práctica y datos

agregando práctica y datos

Ahora, consideremos la primera variante donde nuestro producto está siendo sustituido de A1 a A2. Somos RIM, nuestro producto insignia Blackberry está siendo atacado por una gama de nuevos teléfonos Android que han aparecido en el mercado. Con tales sustituciones, los datos existentes, la práctica y el conocimiento del mercado tienden a mantenerse, es decir, un teléfono Android podría sustituir al Blackberry, pero la práctica de usar teléfonos inteligentes, los datos del mercado e incluso el conocimiento sobre construcción y uso tenderá a mejorar gradualmente. en lugar de ser sustituido. He marcado este cambio en la figura 190.

Figura 190 – un producto sustituto

un producto sustituto

Como era de esperar, vamos a tener inercia ante este cambio. Una fuente importante de esto será nuestro propio éxito pasado, a menudo representado por nuestros propios datos de ventas, nuestro propio material de marketing y nuestros propios sistemas de recompensa. Estos sistemas nos animarán a creer que el cambio no se producirá y con razón. Tales sustituciones de producto por producto son altamente impredecibles. Si bien es fácil mirar hacia atrás en retrospectiva y describir el éxito del iPhone, no había ninguna garantía de que el iPhone lograría alterar el mercado existente. De hecho, el gurú de la disrupción Clayton Christensen afirmó que el iPhone fallaría.

Pero, supongamos que a menudo hemos experimentado tales sustituciones y sospechamos que esto le está sucediendo ahora a nuestro producto. Puede que tengamos inercia, pero entendemos su origen y cómo superarlo. Para los consumidores de nuestro producto, también habrá cierta inercia en el cambio, pero mientras la práctica siga siendo equivalente, esto suele ser leve. Cambiar un tipo de teléfono utilizado dentro de una empresa (es decir, de Blackberry a Android) es un problema mucho más fácil que introducir el concepto de teléfono móvil por primera vez. El último requiere un cambio fundamental en las prácticas de comunicación establecidas, el primero es simplemente un refinamiento. He marcado la principal fuente de inercia en nuestro mapa en la figura 191.

Figura 191 – inercia para cambiar

inercia para cambiar

Como director ejecutivo de una empresa que enfrenta una posible sustitución, mi comprensión de este cambio me brinda opciones. El más común de los cuales se conoce como segunda curva de Charles Handy o, en otras palabras, la explotación de un puesto existente para crear un puesto futuro. Esta segunda curva funciona porque la sustitución no ocurre de la noche a la mañana. No nos despertamos una mañana y descubrimos que el mundo entero ha cambiado. Aún queda valor por extraer del «legado” Posición antes de que se alcance cualquier punto de crisis. Puedo usar este tiempo y cualquier ingreso generado por el legado para invertir y superar a nuestros competidores construyendo un producto mejor o adyacente que explote el cambio en el mercado. Incluso podría emplear un cambio más radical o alguna combinación de cualquiera de los anteriores con conceptos de diferenciación.

Dado que es poco probable que cambie la práctica en torno a la actividad, también tengo las habilidades, la experiencia, el conocimiento, la marca (otra forma de capital), el proceso y los datos dentro de mi empresa para jugar este juego. Sin embargo, es posible que no tenga la cultura y todavía hay alguna inercia interna que superar, por lo que no es un problema trivial. Como CEO fundador, mi tendencia a menudo será la lucha. Palabras como «He construido esta empresa, quiero tener éxito y quiero crear un futuro glorioso para mi gente» no son infrecuentes. En este contexto, entonces puedo crear una visión que se base en nuestra práctica y experiencia pasadas, puedo vender el propósito de crear un nuevo futuro y explicar por qué necesitamos hacer este cambio. Nunca hay garantía de éxito, pero siempre que haya visto el cambio y reaccione lo suficientemente rápido, a menudo podré superarlo. Esto requiere una voluntad fuerte, una acción rápida y una voluntad de apostar porque las sustituciones de productos son impredecibles y no puede planificar este cambio incierto con anticipación. He dado un ejemplo idealizado de esto en la figura 192 utilizando el concepto de superar a un competidor.

Figura 192 – superando a un competidor

superando a un competidor

Cambiemos ahora nuestro papel al de administrador de fondos de cobertura. En este caso, me quedo con un pequeño dilema. Hemos visto la aparición de un producto que podría sustituir a la empresa, pero no hay garantía de que lo haga. Esto significa que no sé en qué empresa invertir en el futuro, es una apuesta. Además, si el director ejecutivo de la empresa que se sustituye está activado, es posible que regrese con una segunda curva y un nuevo producto. Apple es una de esas empresas que ha jugado con éxito una segunda curva varias veces al traernos nuevos productos desde el iPod al iPhone al iPad. Mucho depende de mi confianza con el CEO y de si lo han hecho antes. Mi tendencia sería cubrir mis apuestas aquí y monitorear de cerca.

Aquí tenemos dos roles distintos, el de CEO (y las opciones que puede jugar) y el de administrador de fondos de cobertura. Sin embargo, el deseo del CEO fundador de crear un futuro para su empresa puede alinearse fácilmente con los deseos del administrador de fondos de cobertura. Puede haber tensión, pero no hay un conflicto real entre los roles. Si los dos puntos de vista están alineados a menudo es más una cuestión de confianza y si existe la cultura adecuada.

Juega de nuevo

Reproduzcamos ahora este escenario nuevamente y consideremos la segunda variante y la sustitución del producto de la empresa por una empresa de servicios públicos (por ejemplo, A1 a A3). Junto con la inercia, hay una serie de complicaciones causadas por patrones económicos comunes. La primera complicación se debe a la evolución conjunta de la práctica. Al igual que con los ejemplos más recientes (por ejemplo, la computación en la nube y el auge de DevOps), las características cambiantes de la actividad a medida que evoluciona de un producto a otro resultarán en prácticas de evolución conjunta. Esto también se aplicará a cualquier dato y conocimiento del espacio. He marcado este cambio en la figura 193 centrándome en la práctica.

Figura 193 – coevolución de la práctica

coevolucion de la práctica

No es suficiente simplemente reaccionar ante el cambio de actividad, tenemos que entender que toda la práctica y los componentes asociados también cambiarán. La segunda complicación es que los cambios de producto a utilidad tienden a exhibir un equilibrio puntuado (un período rápido de cambio), por lo que tenemos que lidiar no solo con el legado en el producto, sino con el legado en los conjuntos de habilidades y hacer frente a esto en un tiempo doblemente rápido.

La tercera complicación son las prácticas «heredadas», los datos y el conocimiento reforzarán significativamente la inercia al cambio en un momento en que el cambio es rápido. Esto no me ayuda a adaptarme ni me da mucho tiempo para explotar el legado, pero lamentablemente es mucho peor que eso. Mi capacidad para percibir el punto de crisis se verá disminuida por las declaraciones de confianza en la forma actual a pesar del simple hecho de que en este caso, el cambio de producto a utilidad es anticipable de antemano. Como CEO, se le dirá desde todas las direcciones por qué no se producirá este cambio, su equipo de ventas le dirá esto, es probable que sus propios ingenieros lo digan e incluso sus clientes. A pesar de la inevitabilidad del cambio, se le dan todas las razones para creer que no sucederá. Lo mismo sucedió en la nube y ha sucedido muchas veces antes.

En un corto período de tiempo, tendremos un cambio de actividad, un cambio de práctica y tres principales fuentes de inercia con las que lidiar. Nuestros datos de ventas anteriores, el cambio de práctica en sí (que será resistido por nuestra propia gente) y el impacto de un cambio de práctica en nuestros clientes (ellos también tenderán a resistirse) intentarán embotar nuestros sentidos y exigir que nos quedemos quietos. . He marcado estas fuentes de inercia en la figura 194.

Figura 194 – tres puntos de inercia

3 puntos de inercia

Pero es incluso peor que esto. No solo tiene que superar múltiples fuentes de inercia, sino que la cuarta complicación es que su elección de dirección tiene un alcance mucho más limitado. Más allá de la especialización de nicho, no existe ninguna opción de producto en un mundo de servicios públicos. Puede intentar sustituir la utilidad del competidor por la suya propia, pero este es un juego muy difícil, especialmente si no tienes las habilidades y la capacidad para hacerlo. Si está dominado por la práctica, los datos y el conocimiento heredados, es muy poco probable que tenga esa capacidad. Cualquier camino alternativo que desee introducir deberá ser mucho más radical. Podría pensar que las empresas pueden jugar una segunda curva en esta posición y construir un futuro mientras explotan el pasado, pero la mecánica es muy diferente, las prácticas son tan ajenas y la conciencia situacional a menudo tan pobre que el punto de crisis suele estar sobre ellas cuando la mayoría todavía está debatiendo si podría haber un punto de crisis en el futuro. Para agravar esto, no tienen nada de lo que necesitan: nada de la práctica, ninguno de los datos y ningún conocimiento.

Sin embargo, supongamos que es un CEO astuto y conoce estos problemas. Su deseo sigue siendo construir ese futuro glorioso. Quiere jugar el juego de la segunda curva y entender que hay oportunidades limitadas en el espacio de servicios públicos ya que llegas tarde a la fiesta. En cambio, creará un nuevo futuro radical. Tendrá que reinventar por completo una empresa «exitosa» no solo con un nuevo conjunto de actividades inciertas, sino también con un nuevo conjunto de prácticas inciertas. Esto es tan radical como parece, es una apuesta enorme incluso como startup, pero tratará de hacerlo con una empresa existente con un negocio heredado que no solo quiere luchar contra usted en cada paso del camino, sino que pocos lo entenderán. por qué usted se embarca en esta ruta. Hablando de los establos de Augías, esta no va a ser una tarea fácil ni agradable.

Esto no significa que no se pueda hacer, pero el nivel de conocimiento de la situación y el juego requerido están fuera de los límites. Hay una larga historia de directores ejecutivos que intentan implementar cambios radicales y poco entendidos que son destituidos por las juntas directivas. He visto numerosos ejemplos exitosos de la segunda curva desarrollada en la sustitución de producto por producto, pero con la misma medida, he visto tantos errores de la segunda curva desarrolladas en un producto para un mundo de servicios públicos. Todos los gigantes del pasado de la infraestructura informática que intentaron jugar un segundo juego de curvas contra los nuevos participantes de la nube han fracasado con la posible excepción de Microsoft. Pero claro, Microsoft no era una empresa de hardware bajo ataque directo y tenía más espacio para jugar.

Por supuesto, no tiene por qué ser así. Esta forma de cambio, la sustitución del producto por la utilidad, se puede anticipar con mucha anticipación y no hay razón para que una empresa se encuentre en esa posición. Naturalmente, casi todas las empresas no lo anticipan porque carecen de cualquier forma de conciencia situacional o mecanismo de aprendizaje sistémico. La mayoría no comprende los patrones económicos básicos y, por lo tanto, no los anticipa ni los prepara. Si esto es afortunado o desafortunado es una cuestión de su perspectiva.

Sin embargo, supongamos que su empresa se enfrenta a la terrible situación de ser sustituida por una empresa de servicios públicos, pero usted es la reina Boudica, la líder guerrera, el material del que están hechas las leyendas y no renunciará a la lucha. Bueno, no solo su empresa, su personal y sus clientes lucharán contra usted en su búsqueda de un futuro mejor, también son los mercados financieros. Para explicar por qué, pasemos de nuevo al papel de administrador de fondos de cobertura.

El administrador de fondos de cobertura

Para comenzar, centrémonos por un momento en la computación en la nube. Representa una expresión oportuna de esta forma de sustitución del producto por la utilidad con un rápido período de cambio y prácticas coevolucionadas que eran todas muy previsibles. Al mismo tiempo que ocurre esto, también hay un legado significativo de actividades y prácticas. Entonces, hágase la pregunta de dónde invierte. La respuesta inmediata tiende a ser : «en el espacio de la nube»– porque eso ahora se ve como el futuro. Pero este no fue el caso en 2008. Todavía había mucha incertidumbre en el mercado debido a la poca conciencia de la situación a pesar de que el cambio era muy previsible. Supongamos que usted es esa rara bestia, un administrador de fondos de cobertura con una buena ayuda de conocimiento de la situación. No tiende a ser tomado por sorpresa por cambios altamente anticipables. No eres el tipo de persona que suelta la copa de vino y se queja sorprendida de que cayó al suelo en lugar de levitar gracias a la magia del liderazgo intelectual. Sabe que existen patrones precisos y significativos en la vida y los encantamientos de “ ecosistema, innovación, plataforma, abracadabra ” en realidad no funcionan.

En este caso, comprenderá que para usted, las ganancias de capital a largo plazo se obtendrán invirtiendo en ese espacio enfocado en el futuro, es decir, los proveedores de servicios públicos. Sin embargo, es un tipo astuto y sabe que esto es solo una parte de la historia. También existe la posibilidad de obtener beneficios a más corto plazo, ya que las empresas brindan servicios a quienes tienen actividades y prácticas heredadas. Como administrador de fondos de cobertura, debe tener en cuenta que el legado eventualmente disminuirá, pero ahora existe dinero. Cualquier beneficio a corto plazo depende de las empresas que operan en el espacio heredado y se centran en devolver capital a los accionistas.

Para maximizar mi ventaja, buscaría invertir en las ganancias de capital a largo plazo de aquellos que desarrollan la industria futura, pero al mismo tiempo cosechar beneficios a corto plazo (en términos de dividendos) de aquellos que extraen valor del legado. Sin embargo, asumo que los CEO que juegan en el espacio heredado conocen su papel. La situación ideal es un CEO que está sudando modelos de negocios heredados para devolver valor a los accionistas, a menudo combinado con la adquisición de negocios equivalentes (nuevamente por sinergias, es decir, más sudor). Como fondo de cobertura, entonces estoy detrás de una máquina de «extracción de rentas»: «aumentar las tarifas de las licencias, reducir esos costes, devolver ese capital»es el lema! Por supuesto, eventualmente esas empresas se quedarán sin pista, es decir, no quedará nadie más en el espacio heredado para adquirir o no habrá más recortes de costos por hacer y el modelo de negocio seguirá decayendo. Desde la perspectiva de un fondo de cobertura, esto también está bien porque también ha invertido en el futuro. Poco antes de que las grietas comiencen a aparecer en el espacio heredado, estaría sacando capital y comenzando a acortar. Agudos todo alrededor.

Este juego de “exprimir” un negocio existente es muy diferente de la segunda curva. Hay muchas variaciones del juego, desde exprimir y tirar (es decir, deshacerse del legado) hasta exprimir y adquirir (es decir, comprar activos similares para obtener una mayor oportunidad de reducción de costes y eficiencia). Suenan brutales pero tienen una serie de beneficios discretos. Para el fondo de cobertura significa altos dividendos a corto plazo. Para el ejecutivo, mantiene e incluso puede aumentar el precio de las acciones durante un tiempo. Este tipo de juego a menudo puede mantener un espacio heredado durante una década o más. Sin embargo, es importante comprender su función. Si eres un ejecutivo en un espacio así, tu función es exprimir y devolver dividendos. Tienes que maximizar esta oportunidad local hasta que se vea abrumada por la deuda del pasado. Pero, como CEO fundador de una empresa en esa posición heredada, es probable que pregunte «¿cuál es el plan para el futuro?»

Difícil. La respuesta honesta probablemente sea ninguna. Llegaré a eso » probablemente » en un momento. Su papel es exprimir, devolver el capital y desaparecer en el horizonte; bueno, esa es la visión de la inversión. Digamos que la mayoría de los fundadores no reaccionan bien a esto. Sin embargo, como CEO, debe darse cuenta de que no solo tiene a su equipo de ventas, empleados (con la excepción de algunos rebeldes) y clientes luchando contra sus intentos de hacer un futuro, pero si realmente tiene mala suerte, entonces Probablemente también tenga administradores de fondos de cobertura inteligentes que intentan disuadirlo de la idea. Su futuro es uno de extracción de renta y el acantilado, difícilmente la imagen gloriosa que la mayoría espera crear.

Como director ejecutivo, puede intentar rechazar al fondo de cobertura, pero tenderán a luchar contra usted. Como administrador del fondo, entonces ya habría invertido en aquellos nuevos participantes que están construyendo un futuro más seguro con sus servicios públicos. Cualquier cosa que gastes es capital que deberías devolverme sin apostar por alguna incertidumbre. Estoy invirtiendo en usted para maximizar las condiciones locales y la devolución de dividendos mantiene el precio de sus acciones y sus recompensas altas. Hágalo mal y encontrará que los mercados financieros pueden ser por sí mismos una fuente importante de inercia para cambiar de dirección. Desde el punto de vista del mercado, esto es bastante óptimo. El legado se elimina mientras el futuro florece. Su papel en tal posición es el de eliminar el legado y el mercado no lo recompensará por no desempeñar ese papel.

En la primera variante (sustitución de producto por producto), entonces, como director ejecutivo, estás jugando una segunda curva porque es el juego específico del contexto correcto. Está tratando de construir un nuevo futuro dada una posible sustitución de su conjunto de productos básicos y un inminente punto de crisis en el futuro. A menudo puede lograr esto porque tiene las habilidades (es decir, la capacidad), el proceso y los datos para respaldar dichos esfuerzos. En la segunda variante (sustitución de producto por utilidad), entonces, como director ejecutivo, debería jugar algún tipo de juego de “explotación” porque es el juego específico del contexto correcto. No está tratando de construir un futuro, no está tratando de ejecutar una segunda curva, sino de extraer la mayor cantidad de valor posible antes de que el sistema colapse. La naturaleza de lo que haces, tu papel en el juego, cambia con el contexto.

«¿Qué pasa si quiero construir un futuro?», «¡Me niego a ir tranquilamente!», «¡Qué pasa con la gente!» A menudo son frases que escucho especialmente con los fundadores cuando hablamos de esto. Bueno, no se les puede decir a los empleados que la empresa no tiene futuro y, por lo tanto, probablemente necesites hacer un poco de teatro y pintar una imagen de uno.

“¡Eso es deshonesto! ¡Quiero construir un futuro real! » suelen ser respuestas habituales.

Bueno, hay una ventaja en jugar el juego. “Probablemente ninguno” no significa ninguno y hay un camino, aunque no es fácil. Las probabilidades de que logres un puesto futuro sin un conocimiento excepcional de la situación y una cultura a la altura no son grandes, pero son algo. El liderazgo no es fácil ni necesariamente cómodo. La primera ventaja de jugar con el papel es que estás ganando tiempo. Esto le da a sus empleados más futuro (que estoy seguro de que le agradecerán) y tan desagradable como es (las olas de reducción de costes), entonces considérelo una retirada más elegante para la empresa del mercado. Con habilidad, esto puede durar fácilmente una década más. Sin embargo, podemos dar un paso más y crear un futuro asumiendo que no cometemos el gran error.

El gran error

Esto se conoce como la espiral de la muerte y es uno de los errores que se repiten con más frecuencia en los negocios. También es un asesino de empresas. Supongamos que el cambio del producto a la utilidad (lo que describo como la «guerra«) está sobre nosotros y estamos en la posición de «extracción de rentas” de un legado. El capital ya está fluyendo de nuestra industria a nuevas industrias, ya sean servicios públicos más evolucionados o sistemas de orden superior que se han creado sobre esto. Estamos viendo cómo se forma este maravilloso mundo nuevo, pero estamos al margen. La buena noticia es que mantenemos nuestra posición por ahora a través de alguna forma de juego de explotación (donde exprimimos activos). Está pasando por un momento bastante difícil de reducir constantemente los costes para restaurar la rentabilidad y devolver dividendos a pesar de que los ingresos están disminuyendo. Es posible que esté adquiriendo y realizando más de lo mismo. Es un lugar difícil, especialmente cuando se observa un crecimiento espectacular en otros lugares. Su problema es que los ingresos seguirán erosionándose debido a la evolución en la cadena de valor. Debe responder de alguna manera adaptándose y posiblemente avanzando en la cadena de valor a pesar de la resistencia y la inercia creada por sus clientes heredados, sus datos de ventas y, a menudo, su propia gente. Pero los mercados financieros están exigiendo más y usted sabe que tendrá que recortar más. Es un poco miserable pero hay un camino hacia el futuro.

El gran error es que tendemos a eliminar exactamente las cosas que necesitamos para crear ese futuro. En cualquier despido, por ejemplo, es muy fácil usar métricas basadas en el desempeño en el mundo «pasado» y, por lo tanto, eliminar las que se consideraban menos exitosas en la era anterior. Eso no suena tan mal, pero el resultado es que terminas con una mayor densidad de personas exitosas en los modelos anteriores (que ahora están en declive debido a la evolución) y, por lo tanto, tenderás a reforzar tu inercia cultural para cambiar. ¡Ups!

Desafortunadamente, también tendemos a eliminar a los radicales, los alborotadores y los pioneros. Nuevamente, eso no suena tan mal porque tenemos que volvernos más “eficientes”. Desafortunadamente, esas personas a menudo molestas también son las más propensas a meter un soldador en un bote de tinta, crear impresoras de inyección de tinta y salvar la empresa. ¡a vuelto a ocurrir! Para agravar esto aún más, a menudo cortamos mucho más de lo que necesitamos porque recompensamos a aquellos con éxitos pasados ​​para retenerlos. En nuestro esfuerzo por mantener vivo el pasado, hemos eliminado esas mismas cosas que podrían darnos un futuro. Luego, nuestros ingresos disminuyen aún más y la espiral continúa.

Gran parte de esta espiral de muerte se desarrolló en RIM mientras intentaba reducir costes, volver a la rentabilidad, reinventar el pasado y se encontró sin la capacidad que necesitaba para crear un futuro. En los ejemplos más irónicos, a menudo escuchas a empresas que han sufrido recortes de costes agresivos hablar sobre su necesidad de talento (a menudo como «la guerra por el talento» ) para crear un futuro y cómo quieren transformarse, por ejemplo, «ser más como Netflix ” . La ironía es que si realmente le preguntaron a Netflix de dónde obtuvieron su talento, a menudo señalarán a las mismas compañías con la línea «lo obtuvimos de usted«.

Me he sentado en esa sala escuchando a un ejecutivo hablar sobre la construcción de un equipo futuro como este o aquel grupo de “Silicon Valley” sabiendo que el mismo equipo que el ejecutivo proclama como el futuro fue despedido por la compañía dieciocho meses antes. En el peor de los casos, el mismo equipo que se eliminó descuidadamente ahora no puede permitírselo literalmente. En un caso, incluso me preguntaron cuánto costaría reconstruir Fotango. ¿Con el equipo original? ¿Hoy en día, dado que muchos son millonarios y algunos gestionan Unicornios? «Una suma que te haría llorar«.

Entonces, supongamos que, como CEO astuto, no solo estás jugando el juego para ganar tiempo, sino que también tienes cuidado de no invocar la espiral de la muerte reforzando tu propia inercia y eliminando los radicales que podrían salvarte. Para que estas jugando El golpe de suerte.

Uf, eso estuvo cerca

El «exprimir” El juego te compra una cosa, tiempo, pero no lo desperdicies. Por mucho que las empresas de inversión quieran que devuelva capital, debe resistir esto hasta cierto punto. Un poco de experimentación agregada con el tiempo a veces puede encontrar la ruta radical hacia un mundo nuevo y feliz, a menudo en un área no relacionada. Tomemos a IBM hoy, después de 19 trimestres consecutivos de ingresos decrecientes y sin tregua, entonces probablemente concluiría que están en una situación difícil. Están apostando por Watson (y otras iniciativas) pero, al mismo tiempo, otros jugadores más grandes (Amazon, Google, Microsoft) lo están haciendo mucho mejor en ese espacio. Es difícil, no puede ser fácil y ya se han producido muchos recortes de empleo. Pero reducir los costes le da tiempo a IBM, le da más oportunidades de seguir tirando los dados para ese golpe de suerte asumiendo que no están eliminando a los radicales.

¿Cuál será ese golpe de suerte? Quién sabe, el espacio inexplorado es incierto y por eso hay que experimentar. Tal vez conviertan a Watson internamente y creen el primer CEO de inteligencia artificial, lo que probablemente aterrorizaría a la industria de la consultoría estratégica. Tal vez su futuro esté siendo adquirido y exprimido en algún juego más grandioso para ganar tiempo. ¿Oráculo? Quién sabe, las acciones de otros actores son difíciles de determinar. Todo lo que puedes esperar hacer es ganar tiempo.

Si tiene su golpe de suerte, por supuesto podrá afirmar que jugó la segunda curva mientras construye un nuevo y glorioso futuro. Te pediría que no olvides que tuviste suerte, pero es probable que el sesgo de supervivencia te abrume y que elabore una historia épica para racionalizarlo todo. No hay nada de malo en tener suerte, pero por alguna razón, normalmente no se ajusta a la narrativa del CEO. El deseo por los secretos mágicos es bastante convincente y, aunque es más probable que sea honesto, la historia de éxito a través de la «pura suerte ciega» no encaja a la perfección Dicho esto, usando el «exprimido» de activos, jugar para ganar tiempo y maximizar tus posibilidades de encontrar un camino afortunado para salir de los problemas es una acción de retaguardia perfectamente razonable. Sin embargo, tu objetivo es la experimentación y rezar al destino. De ahí la importancia de no andar eliminando las mismas capacidades que necesitas para tener ese golpe de suerte. Tienes que tener mucho cuidado con el lugar donde cortas. Difícilmente es el juego más progresista, resuelto y deliberado de una segunda curva o prepararse para la inevitable industrialización de un espacio de antemano, pero te da una oportunidad.

El escenario anterior se refiere a la sustitución, una variante es producto a producto, otra es producto a utilidad. La forma en que juegas, tu papel en el juego y cómo los demás te tratarán son muy diferentes. Obviamente, he simplificado el escenario » generalizado » porque la mayoría de las empresas tienen un conjunto diversificado de ofertas, por lo que el juego real depende de su contexto. También es la razón por la que la posición y el movimiento son críticos, es decir, encontrarse en una posición en la que un conjunto completo de productos heredados sea sustituido por una utilidad es totalmente prevenible, ya que puede anticiparse. Del mismo modo, debería jugar el juego de la segunda curva cuando esté en lo alto de la ola de productos y no cuando las cosas empiecen a ir hacia el sur.

Desafortunadamente, puede encontrarse al timón de una empresa donde las decisiones que deberían haberse tomado hace mucho tiempo no lo fueron y la posición es lamentable. Su gama de opciones a menudo se ve limitada por malas decisiones del pasado. Una de las otras gracias salvadoras es que la conciencia de la situación no solo es mala en las empresas, también resulta ser mala en los fondos de inversión. Es posible que esto no resuelva su problema en el caso del producto a la utilidad creando un futuro, pero puede proporcionar una ruta para vender una historia más grande y crear una percepción de una. Esto puede ganarle aún más tiempo mientras trata de solucionar el problema.

¿Me ayudarán los mapas?

Lamentablemente, los mapas no le dicen qué hacer. Son un medio de comunicación, colaboración y patrones de aprendizaje. Tienes que pensar y encontrar el camino más probable hacia la supervivencia y el éxito, pero siempre está el golpe de suerte y su némesis, el Cisne Negro. Ese proceso de decisión y la aplicación del pensamiento a un mapa está envuelto en su comprensión del contexto, los patrones climáticos que lo impactan, su comprensión del juego, su función (según lo perciben usted y los demás) y, en última instancia, su elección. Siempre hay un elemento analítico y emocional en esa elección y por eso es tan agotador. El lado analítico le dirá lo que es probable que suceda, dónde no invertir y dónde podría invertir. Sin embargo, partes del mapa no están cartografiadas ( «Ere be Dragons» ), partes son inciertas (sustitución de producto por producto ) y a menudo se desconoce el modo de juego de los competidores. Si bien sabemos que la industrialización de una cosa (como la electricidad) abre posibilidades adyacentes de nuevos sistemas de orden superior (por ejemplo, radio, TV, mantas de refrigeración), no es posible decir cuál de ellas tendrá éxito. Al final, siempre hay un elemento de instinto y liderazgo. Esto no se puede eliminar, pero tampoco debe dominarlo todo.

Liderar la carga también es importante porque tenemos que actuar. Es el movimiento que es la clave para aprender. Sin movimiento no descubrimos, no exploramos, no aprendemos y en la mayoría de los casos simplemente morimos. Los mapas simplemente proporcionan una forma sistemática de aprendizaje, de no repetir viejos errores, de aplicar patrones de un contexto a otro y de no marchar ciegamente hacia su perdición a lo largo de un camino bien transitado con letreros que dicen «perdición, perdición» . Por supuesto, aún puede decidir que este es el mejor camino para usted. Los mapas no le dicen qué hacer, ayudan a explicar el paisaje.

Fallos comunes de ejecutivos sensibles

Con eso en mente, enterré varios fallos comunes de ejecutivos sensibles dentro del escenario Phoenix en el capítulo anterior. Merece la pena revisarlos ahora. Recuerda que la gente no es tonta. Los ejecutivos no cometen estos errores por falta de ingenio. El problema es la ceguera. Si no puede ver el tablero, ya sea visualmente o a través de algún modelo mental, entonces no puede aprender patrones y se está moviendo en la oscuridad, tropezando de un paso a otro como si fuera el primer paso que usted o cualquier otra persona haya tomado por ese camino tan transitado. . Puede estar bien señalizado con «unos condenados, son unos condenados a morir» y un centenar de otras empresas pueden haber caminado por ese camino y encontrado «un condenado” Pero sin un mapa, sentirá que es un camino por descubrir hacia el éxito futuro. Esto es especialmente cierto si tiene la mala suerte de asistir a esa conferencia con un CEO hablando sobre cómo construyeron una empresa exitosa al viajar por ese camino y no fue «suerte ciega» . El sesgo de supervivencia de una persona puede ser fatal para otras.

A menudo nos lamentamos de los directores ejecutivos por su salario o su falta de desempeño y, aunque en algunos casos está justificado, muchos se ven atrapados en un mundo que no han creado, tratando de navegar sin comprender el paisaje mientras son bombardeados por inercia y soluciones mágicas. Ésta es también la razón por la que el liderazgo requiere fortaleza. Estar en una posición de tener que tomar decisiones difíciles y el agotamiento físico y mental de jugar es una de las razones por las que no busco posiciones de liderazgo. A menudo me he encontrado en esa posición por necesidad, pero no entiendo por qué alguien buscaría estar en esa posición. De todos modos, asumiendo que tienes la mala suerte de encontrarte en el papel, entonces, algunos errores comunes: –

Expandirse a un mercado extranjero
Cuando nuestro mercado existente está pasando de un producto a un producto más básico (o utilidad), a menudo existe la tentación de evitar el problema vendiendo en un mercado menos desarrollado. Esto puede ganar algo de tiempo, pero a costa de aumentar la inercia al cambio que se necesita. Está evitando activamente el problema y el competidor no solo devorará su mercado existente, sino el que usted está ocupado ayudando a crear para ellos.

Necesitamos innovar más
El problema de intentar innovar para salir de una guerra (es decir, la sustitución del producto por la utilidad) es que la creación de lo nuevo y lo nuevo es muy incierto por naturaleza. Es una apuesta. Sin embargo, esto no es lo que la mayoría de la gente realmente quiere decir cuando habla de innovación. Lo que realmente están diciendo es que tenemos que «innovar» en torno a nuestro producto, es decir, «tenemos que diferenciarnos».

Bueno, en este caso es demasiado fácil para el competidor jugar un juego de torre y foso copiando cualquier innovación exitosa que usted cree para un producto. Para explicar la torre y el foso, cambiemos de roles por un momento y seamos la empresa que ha lanzado un servicio público en un mercado que está rodeado de productos. Ocupas la posición de futuro y sabes muy bien que tus competidores tendrán inercia al cambio. A menudo reaccionarán no solo difundiendo el miedo, la incertidumbre y la duda, sino también tratando de diferenciar sus ofertas de productos con alguna forma de “innovación”. Lo que hace es copiarlos y agregarlos a su servicio público. Su objetivo es construir una torre de ingresos (su servicio público) rodeada por un enorme foso desprovisto de cualquier valor diferencial.

Los esfuerzos de la competencia por innovar en un mundo de productos terminan mejorando esto al ayudarlo a copiar y hacer crecer el foso. Cuando los competidores finalmente se despierten y se zambullan en nuestro mercado futuro, es probable que se hayan retrasado debido a los esfuerzos por diferenciar sus productos con cosas nuevas (no es un buen movimiento en un equilibrio puntuado, es decir, un mercado que cambia rápidamente) y en realidad no tendrá nada diferente que ofrecer. Esto es prácticamente un desastre. Entonces, ahora volvamos a nuestro rol de actor de producto. Si nuestra respuesta a la entrada de un proveedor de servicios públicos en nuestro mercado es “ innovar ”, siempre que sea verdaderamente radical y entre en un mercado diferente y suponiendo que seamos conscientes de que se trata de una gran apuesta, entonces es una medida razonable. Si es » innovación”En torno a un producto, entonces espero que ya pueda ver lo que va a suceder. Mal movimiento. «Perdición, fatalidad, habrá fatalidad«.

Más allá de todo el juego de “torre y foso”, los intentos de diferenciar un producto en un juego de sustitución de utilidades conllevan otros dos peligros. En primer lugar, está la inercia de los consumidores por cambiar, que a menudo está representada por el deseo de mantener el modelo existente en lugar de adaptarse. Te animarán en este juego de diferenciación y es muy fácil dejarse seducir por ella. El problema es que a medida que sus competidores se adaptan, aumenta la presión sobre ellos para adaptarse (la Reina Roja) y, aunque te dicen que quieren el pasado, a menudo terminan comprando el futuro. No tiene sentido quejarse de que «esto es lo que los clientes dijeron que querían”Ya que debería ser obvio a estas alturas que lo que un cliente dice que quiere y lo que realmente necesita a menudo no es lo mismo. Esta es también la razón por la que el mapeo no usa un ancla de deseo del cliente, sino que usa necesidad en su lugar.

El segundo problema depende de si su competidor está utilizando algún tipo de modelo de ecosistema. Si están usando un modelo ILC (innovar – apalancar (del inglés leverage)- comercializar, ver el capítulo 5), entonces su tasa de aparente innovación, eficiencia y enfoque en el cliente aumentará con el tamaño de su ecosistema. Esto significa que por mucho que intentemos innovar, fácilmente podemos sentirnos abrumados por su ecosistema. Por ejemplo, mire Amazon Web Services. Cuando considere AWS, no lo considere como enfrentarse a una empresa con un rápido crecimiento de $ 12 mil millones en ingresos y miles de desarrolladores, en lugar de eso, está asumiendo todo el ecosistema de AWS. Debería pensar en el ecosistema como todo el esfuerzo de I + D de Amazon y preguntar, ¿realmente tiene lo que se necesita?

Necesitamos recortar costes para devolver la rentabilidad
Si bien la reducción de costes puede ser útil para prolongar el pasado y ganar tiempo, tenga cuidado de evitar la espiral de muerte causada por la inercia que se refuerza a sí misma. El pasado se va, tienes que aceptar esto. Si ha sido atrapado en una posición tan heredada, entonces comprenda su papel. O te diriges al acantilado y buscas una jubilación bien acolchada o lo usas con la esperanza de un «golpe de suerte«, por lo que estás ganando más tiempo y fomentando la experimentación.

Necesitamos rebajar los precios
Los recortes de precios son una forma de juego perfectamente útil, pero de nuevo ten cuidado. A menos que comprenda la cadena de valor de la competencia, es poco probable que sepa si tienen restricciones que limitan sus propias reducciones de precios. Es muy fácil entrar en un juego del último hombre en pie con un competidor que tiene un potencial significativamente mayor de reducción de precios que tú, lo difícil es salir vivo del juego.

Necesitamos enfocarnos en el núcleo
En un momento en que esas partes centrales de su cadena de valor están evolucionando hacia una forma más industrializada, entonces esto a menudo puede convertirse simplemente en un refuerzo de la inercia combinado con ilusiones. Core es un concepto transitorio y, como tal, cambia.

Todo lo anterior puede ser igualmente útil si se aplica en el contexto adecuado. Pero, ¿qué tiene esto que ver con la práctica de la planificación de escenarios? Todo este capítulo ha tratado de presentarle el concepto de variantes, de diferentes escenarios posibles, de diferentes roles, de diferentes contextos y la interacción entre ellos. Con esto en mente, sumergámonos en otro escenario.

El escenario «LFP»

¿Quién eres tú?

Eres el director ejecutivo de una pequeña empresa de software con 100 empleados. Se le ha acercado un conglomerado global que está interesado en encargar a su empresa la construcción de un nuevo servicio.

El servicio

El servicio debe estar diseñado para ayudar a vender impresoras de gran formato (LFP: large format printer), uno de sus principales productos. Cada LFP se vende por más de $2,000. El servicio debe constar de: –

  • un micrositio para clientes potenciales interesados ​​en obtener más información sobre las impresoras de gran formato. El sitio debe proporcionar un enlace a una aplicación de prueba en línea.
  • una aplicación de prueba en línea para que los clientes potenciales carguen una imagen y la impriman en la LFP de su elección. Los visitantes de la aplicación de prueba pueden ser directos (es decir, a través del marketing) o indirectos (es decir, a través del micrositio).
  • un sistema de back-end para distribuir la imagen impresa al cliente potencial que incluye un folleto sobre el LFP utilizado y una llamada de seguimiento.
  • cada impresión entregada se considerará un cliente potencial.

Debido a malas experiencias pasadas, el cliente se ha movido hacia contratos más basados ​​en el valor (conocido como desarrollo basado en el valor). A ellos les gustaría que usted invirtiera, construyera y operara el servicio y le pagarán $ 40 por cada cliente potencial entregado. Conservará la propiedad de cualquier propiedad intelectual relacionada con el servicio, aunque existe una cláusula de provisión exclusiva para el cliente durante la duración del contrato, que es de un año.

Ventas y marketing

Ventas y marketing sienten que este es un buen proyecto debido a la marca. Han examinado el mercado de LFP, que tiene una CAGR (tasa de crecimiento anual compuesta) del 4,5% con más de 310.000 unidades enviadas. Actualmente el cliente representa alrededor del 15% del mercado. Aunque se considera que tiene los mejores productos LFP en el espacio, también ha perdido terreno debido a un marketing débil. Las ventas destacan que, si tiene éxito, este proyecto podría venderse en otro lugar, el mercado potencial es significativo y proporciona un valioso camino hacia el cliente para otros proyectos.

Gestión de proyectos

Su equipo de gestión de proyectos está dispuesto a intentar trabajar en función de los resultados. Argumentan que este es un modelo futuro potencial que podría resolver muchos de los conflictos con los clientes que han experimentado en el pasado. Parece que vale la pena adquirir experiencia en un espacio así. Han analizado las cifras de los clientes y han desarrollado un modelo financiero con sistemas, desarrollo, marketing y finanzas.

Finanzas y Legal

Su director financiero es cauteloso y señala que existen algunas desventajas importantes si las cosas salen mal. Por ejemplo, un posible resultado es que terminamos con una salida de efectivo neta de casi $800k antes de la disposición de cualquier activo. Desafortunadamente, existe una complicación que destaca el CFO. Hay dos propuestas en competencia para construir nuestra solución. Uno es construir usando infraestructura interna (una variante de compilación «interna» ), el otro es construir usando un entorno de ejecución de código público que proporciona carga a nivel funcional basado en el consumo de recursos (una variante de compilación «pública» ).

El efecto neto de esto es que la opción de construcción «pública» tiene costes más altos pero más variables, mientras que la variante de  construcción  «interna» tiene incrementos significativos en la inversión una vez que el servicio supera los 100.000 usuarios por mes. Este aumento gradual se debe al desarrollo adicional (requiere una arquitectura más distribuida), la propia infraestructura y el alojamiento. Legal señala que una vez que firmamos el contrato, somos responsables de proporcionar y financiar el servicio durante un año y, por lo tanto, si nos equivocamos, tenemos que financiar la inversión independientemente de si vemos un aumento de ingresos correspondiente. Dadas las incertidumbres, el CFO ha modelado tanto el «interno» y el «público” variantes del escenario, cada una de las cuales examina cuatro posibles resultados. Los resultados varían según:

  • el número de visitantes directos a la aplicación de prueba.
  • el número de visitantes del micrositio.
  • la tasa de conversión de los visitantes del micrositio para usar la aplicación de prueba ( visitantes indirectos ).

El CFO no está convencido de la tasa de conversión de marketing de los visitantes totales (es decir, tanto directos como indirectos) de la aplicación de prueba a los clientes potenciales. Dado que nos paga el líder, el director financiero considera que esto es fundamental. El director financiero está de acuerdo en que marketing ha elaborado un caso convincente de cómo el servicio será un éxito rotundo, pero destaca que nadie parece dispuesto a proporcionar una probabilidad para cada uno de los resultados. Existe mucha incertidumbre sobre cuál de los cuatro será más probable.

En términos de costes operativos, como impresión y distribución, el director financiero está más satisfecho de que lo gestionemos bien. El director financiero también señala que la solución interna devuelve activos de hardware que tienen valor después de considerar la depreciación. Estos podrían eliminarse o reutilizarse, pero tenemos un registro algo menos que perfecto aquí. El ROI (retorno de la inversión) normal que la empresa espera obtener en cualquier proyecto es de alrededor del 40%.

Los dos modelos variantes (interno, público) del escenario, cada uno de los cuales cubre cuatro posibles resultados, se proporcionan en las figuras 195 y 196. Las cifras se proporcionan como una estimación de » mejor estimación » de los cuatro resultados. Cuál será el resultado real es incierto. En la variante “interna”, se han proporcionado algunas cifras de enajenación para los activos internos asumiendo que no se reutilizan.

Figura 195: la variante «interna» basada en cuatro resultados

Figura 196: la variante de plataforma «pública» basada en cuatro resultados

Ingenieria

El desarrollo también ha proporcionado un mapa del espacio que cubre las variantes «interna» y «pública». La diferencia se explica simplemente como un cambio de un estilo de plataforma con más productos (que nos obliga a construir, mantener y operar nuestra propia pila de productos) a un entorno más utilitario. Un cambio significativo con este cambio es la facturación basada en funciones a través de la cual se puede lograr una mayor transparencia, claridad y variabilidad en los gastos de TI.

Estos entornos son relativamente nuevos, pero los desarrolladores creen que desarrollar habilidades en este espacio “ sin servidor ” (del inglés «serverless» el término común usado en el mercado para plataformas de ejecución de código público a pesar de la existencia obvia de servidores bajo el capó) es esencial para la competitividad futura. El mapa se proporciona en la figura 197, siendo el punto 1 la solución interna y el punto 2 la solución de plataforma pública. El director financiero ha marcado varias métricas utilizadas en los modelos anteriores.

Figura 197 – Un mapa del paisaje

Un mapa del paisaje

El equipo de sistemas y de seguridad tienen preocupaciones. Si bien los de seguridad están preocupados por la falta de experiencia en este espacio, también reconoces la necesidad de desarrollar las habilidades adecuadas. El equipo de sistemas destaca que tiene amplias habilidades en el desarrollo de tales entornos y puede construir el entorno de manera más efectiva que un proveedor público generalizado. Hay un poco de burla sobre el término » sin servidor «. El jefe de sistemas también dice que al emprender una ruta de uso de un servicio público no probado para un proyecto tan visible e importante, estamos enviando un mensaje preocupante al equipo de sistemas.

El tablero

La junta está incómoda con este proyecto y prefiere las rutas más probadas de negociación de contratos que ha establecido la empresa. Sin embargo, aunque no es cómodo, no hay ninguna objeción.

Tu elección

Tienes el mapa, los antecedentes y los modelos financieros. Debes considerar el paisaje, los roles involucrados, tu rol y cuál es la mejor manera de jugar este juego. Una vez que haya firmado el contrato, la empresa asumirá el riesgo y pagará una inversión en una etapa inicial. Esa inversión en la etapa inicial puede aumentar significativamente según el resultado que comience a surgir.

Dado todo lo que le han dicho, ahora debe decidir:

  • ¿Firmas el contrato o no?
  • Si firmas, ¿qué variante eliges (interna o pública)?
  • ¿Hay otros cambios que harías?