Buy Me a Coffee

Mapas de Wardley

El uso de la inteligencia topográfica en la estrategia empresarial

Capítulo 16 – Super Looper

Tiempo estimado de lectura ( 38 minutos)

El ejemplo de las impresoras de gran formato (LFP=large format printers) se basa en un evento del mundo real. Digo » basado » porque normalmente me tomo el tiempo para disfrazar el evento real para proteger a los culpables. En este caso, el CEO fortuito y tropezando era … yo. Soy muy cauteloso de que mi larga experiencia con el mapeo signifique que tiendo a pasar por alto las partes por suposición. De la misma manera, pasé seis años asumiendo que todos ya sabían cómo trazar mapas y no fue hasta 2011 que comencé a darme cuenta de que no. Con eso en mente, voy a entrar en demasiados detalles con la esperanza de no perder nada útil para usted. Para mantenerlo relevante y no solo una lección de historia, voy a seguir los pasos de cómo abordaría el escenario LFP como si estuviera sucediendo hoy.

Empezar

Siempre comienzo con el ciclo de la estrategia. Para mí, no importa si estoy mirando a los estados nacionales, la industria, las empresas, los sistemas o incluso los individuos, el ciclo de la estrategia se aplica. Para completar, he repetido este ciclo en la figura 198.

Figura 198 – el ciclo de la estrategia

Nuestro propósito inicial para este sistema LFP es ayudar a crear clientes potenciales para nuestro cliente. Eso es lo que necesitan y también es la forma en que nos medirán y pagarán. No tenemos que estar de acuerdo con la propuesta, pero si decidimos aceptarla, nuestro enfoque debe comenzar aquí. Por supuesto, tenemos nuestras propias necesidades: sobrevivir, obtener ganancias, divertirnos, que podríamos elegir para mapear. En este caso, he optado por no hacerlo porque se trata de una ayuda para la enseñanza y quiero que sea sencillo.

Sabemos que también tenemos una pregunta de «por qué del movimiento» en el escenario: ¿construimos todo el sistema » internamente » o utilizamos elementos de una plataforma » pública «? ¿Vamos aquí o allá? ¿Por qué? Antes de poder responder a esto, necesitamos comprender un poco más el paisaje. Afortunadamente, la ingeniería ha proporcionado amablemente un mapa junto con los modelos financieros más comunes. Me encanta una buena hoja de cálculo, he pasado años de mi vida inmerso en flujos de caja, GAAP, plan de cuentas, análisis de opciones, modelos de negocio y todo tipo de cosas maravillosas. Sin embargo, una palabra para los sabios, déjelos en el fondo de su mente por el momento. Las finanzas a menudo pueden estar sesgadas por un sesgo hacia el presente. Entonces, por muy tentador que sea sumergirse directamente en las finanzas, comience con el paisaje.

Con el mapa proporcionado, una cosa inmediata que voy a notar es que tenemos inercia en contra del uso del espacio de la plataforma pública a través de la seguridad y el equipo de sistemas. Voy a marcar eso en el mapa en la figura 199 y cortar los términos superfluos » internos «, » públicos «, como debería ser obvio a estas alturas.

Figura 199: agregando inercia

agregando inercia

Ahora centrémonos en ese cambio de plataforma, el paso del producto a una forma más industrializada que en este caso significa utilidad. Como se señaló muchas veces antes, tenemos un patrón económico común de coevolución, es decir, a medida que evoluciona un acto, a menudo vemos una coevolución correspondiente de la práctica. Concentrémonos aquí, eliminemos todos los demás bits del mapa y agreguemos la coevolución. He hecho esto en la figura 200.

Figura 200 coevolución

coevolucion

Al aplicar ese patrón básico a nuestro mapa, podemos anticipar que a medida que el mundo cambia hacia más plataformas de servicios públicos, surgirá alguna práctica novedosa (una especie de DevOps 2.0). No sabemos cuáles serán esas prácticas, ya que surgirán en un espacio inexplorado. Pero sabemos que surgirán poco después de la formación de las plataformas de servicios públicos y que tendremos inercia ante este cambio. También sabemos que tales cambios tienden a ser rápidos (el equilibrio puntuado) y también podemos ir un poco más allá en nuestros “pronósticos” o como prefiero llamarlos, pronunciamiento cobarde de tendencias evidentes.

Los nodos de los mapas representan reservas de capital. Las líneas representan los flujos de capital entre acciones. Con la evolución del producto a una forma más industrializada, normalmente esperamos ver flujos de capital desde la industria pasada hacia los proveedores más industrializados y / o nuevos sistemas de orden superior y / o nuevas prácticas. He marcado estos flujos de capital y tenía que invertir y lo que se convertirá en legado en la figura 201.

Figura 201 – flujos de capital

Flujos de capital

Describimos estos componentes industrializados junto con los nuevos sistemas de orden superior que permiten como la «nueva industria«. También habrá nuevas prácticas (es decir, coevolucionadas) que reemplazarán esas prácticas pasadas. Los nuevos sistemas de orden superior permitirán por sí mismos nuevas necesidades (técnicamente, expanden lo posible adyacente, el reino de cosas nuevas que podemos hacer) lo que significa nuevos clientes. Las formas pasadas atrapadas detrás de las barreras de la inercia, cada vez más desprovistas de capital, morirán.

Si esto le suena familiar, entonces debería. Esto es lo que Joseph Schumpeter denominó «Destrucción creativa«. La pregunta es ¿cuándo sucederá esto? Para eso, recurro a las señales débiles y examino esas cuatro condiciones: ¿existe el concepto de plataforma de servicios públicos, existe la tecnología, es adecuada y tenemos la actitud correcta? Ver figura 202.

Figura 202: ¿existen los factores?

¿existen los factores?

En este caso, alguien está proporcionando dicha plataforma, por lo que existen el concepto y la tecnología. Contamos con servicios como AWS Lambda. En el escenario, obviamente hay algún tipo de insatisfacción con los modelos actuales, de lo contrario el cliente no estaría buscando una nueva forma de hacer las cosas. La actitud parece estar ahí, ¿tal vez este espacio de plataforma ayude? ¿Pero es realmente adecuado? Tiendo a usar señales débiles para ayudar a determinar eso, pero también puede usar la chuleta. Cuando examina una actividad, a menudo tiene características de más de una etapa de evolución, por ejemplo, podría ser un producto y un poco una mercancía o viceversa. Puede usar esto para ayudarlo a refinar su comprensión de dónde está algo simplemente revisando cada característica y contando «¿es más esto o aquello?»

Cuando se habla de algo que está a punto de evolucionar de una etapa a otra, busco más características evolucionadas. En este caso de LFP, estoy buscando si la plataforma tiene características más «básicas«. He publicado una chuleta más avanzada en la figura 203, con cada etapa (I a IV), los términos utilizados para diferentes tipos de componentes (actividades, prácticas, datos y conocimientos) más las características generales.

Figura 203 – La chuleta

Divido la figura 203 en varias imágenes para que la lectura sea más clara.

Entonces, examinemos el espacio de la plataforma hoy en 2017. En lo que nos enfocamos es en un entorno de ejecución de código que en el mundo del producto normalmente se describe como una forma de bloque de plataforma (por ejemplo, LAMP o .NET) o en el espacio de utilidad donde tenemos la aparición de sistemas como Lambda. Es importante centrarse en el «entorno de ejecución de código«, ya que desafortunadamente plataforma es uno de esos términos vagos que se utilizan para referirse a un espectro infinito de cosas; como puede pasar con palabras como ecosistema, innovación, disrupción y así puede encontrar muchos otros vocablos en la gestión. No me hagas empezar con esto, ya que no soy un fanático del campo en el que trabajo. Estoy seguro, junto con los consultores de estrategia, que hablan de » lóbulos de las orejas para el liderazgo”(HBR, noviembre de 2011), entonces sospecho que no me tomaría mucho tiempo encontrar una cacofonía (el nombre colectivo para un grupo de consultores de estrategia) de ellos hablando sobre cómo una“ taza de té es una plataforma innovadora ”o algo similar.

De la chuleta, comparando la etapa III (producto) y IV (mercancía), anotaré cuántas características de las materias primas existen para la plataforma: –

  • ¿Ubicuidad? ¿El espacio de la plataforma está aumentando rápidamente o está extendido en el mercado aplicable? Creo que es justo decir que esto está muy extendido. No es un caso en el que normalmente tengas que sugerirle a un desarrollador que considere usar una plataforma para construir algo, a menudo tienen su pila favorita, ya sea LAMP o algo más. Podemos dar un tic para los productos básicos aquí. [1/1]
  • ¿Certeza? ¿Estamos viendo un rápido aumento en el uso (es decir, una rápida difusión en todas las empresas) con plataformas que son cada vez más adecuadas para su propósito o ya se entienden comúnmente, solo una norma esperada? Creo que podemos decir que a la mayoría de los desarrolladores les sorprendería entrar en una empresa que estuviera entusiasmada con el despliegue de su plataforma. Esperarían que existiera algún tipo de plataforma. Dos puntos para los productos básicos. [2/2]
  • Tipos de publicación ¿Las revistas especializadas están dominadas por artículos que cubren el mantenimiento, las operaciones, la instalación y la comparación entre formas de plataformas en competencia con análisis de características, por ejemplo, los méritos de un modelo sobre otro? O son revistas especializadas centradas principalmente en el uso, y las plataformas se están convirtiendo cada vez más en algo casi invisible aceptado. Si nos remontamos a 2004, las revistas estaban dominadas por la discusión en esta plataforma o aquella plataforma: LAMP frente a .NET y la mejor forma de instalación. Hoy, esto es mucho menos y la mayor parte de la discusión es sobre el uso. Punto tres para los productos básicos. [3/3]
  • ¿Mercado? Cuando examinamos el mercado de plataformas, ¿estamos hablando de un mercado en crecimiento con consolidación de unas pocas normas competidoras pero más aceptadas? ¿O estamos hablando de un mercado maduro y estabilizado con una forma aceptada? Desde mi perspectiva, el mercado de plataformas parece maduro y estable con una forma aceptada: .NET, Java, NodeJS, LAMP, etc. Los productos básicos ganan de nuevo. [4/4]
  • ¿Conocimiento administrativo? ¿Estamos aprendiendo principalmente sobre cómo operar una plataforma, comenzando a desarrollar y verificar métricas de desempeño O está este campo establecido, bien conocido, entendido y definido? En este caso, la plataforma probablemente se tambalea del lado del producto en lugar de la mercancía. Por lo tanto, el producto gana y ahora es [4/5] para los productos básicos.
  • ¿Percepción del mercado? ¿Tenemos una expectativa creciente de uso de alguna forma de plataforma y se considera que el campo es un dominio de “ profesionales ” O se consideran las plataformas ahora triviales, casi lineales en operación y una fórmula a aplicar? Aunque estamos llegando allí, el producto todavía gana y, por lo tanto, ahora es cuatro de los seis productos básicos. [4/6].
  • ¿Percepción del usuario? Cuando se trata de plataformas, ¿son cada vez más comunes y un desarrollador se sentiría decepcionado si no se usara o no estuviera disponible? ¿Habría una sensación de quedarse atrás si su empresa no estuviera usando una plataforma O si son estándar, esperados y habría una sensación de shock si fue a una empresa que no usó algún tipo de plataforma estándar (si. Net, LAMP u otro). Creo que probablemente puedo decir que los productos básicos ganan en este caso, sería impactante encontrar una empresa que no utilizara algún tipo de enfoque de plataforma y es ese » impacto » lo que te dice que esto está en el espacio de los productos básicos. [5/7].
  • ¿Percepción en la industria? La ventaja en la plataforma ahora se ve principalmente a través de la implementación y las características (es decir, esta plataforma es mejor que esa plataforma) O la plataforma ahora se considera un «coste de hacer negocios«, se acepta y hay modelos específicos definidos. Sería difícil imaginar una empresa de software hoy en día que no viera una plataforma como un “coste de hacer negocios”, así que aunque hay cierta fluctuación, yo diría que los productos básicos superan esto. [6/8].
  • ¿Enfoque de valor? ¿Se considera que las plataformas son áreas de alta rentabilidad por unidad y un modelo valioso? ¿Creemos que comprendemos cada vez más las plataformas y los proveedores se centran en explotarlas? O son plataformas más en el espacio de alto volumen, consideradas «conocidas«, a menudo producidas en masa con margen de reducción. ¿Son las plataformas esencialmente un componente importante pero cada vez más invisible de algo más complejo? En este caso, especialmente con la prestación de servicios similares a los de servicios públicos, los productos básicos vuelven a ganar. [6/9].
  • ¿Comprensión? En el espacio de la plataforma, ¿estamos enfocados en la educación con una gama de libros y capacitación en rápido crecimiento combinada con un refinamiento constante de necesidades y medidas? O creemos que las plataformas y los conceptos que las rodean están bien definidos, casi estables, con métricas establecidas e incluso programas de certificación respetados. Esta es una pregunta difícil, me inclino hacia el lado de los productos básicos, pero puedo ver fácilmente un caso de que todavía esté en el producto. [7/9].
  • ¿Comparación? ¿Tenemos modelos de la competencia para plataformas con características diferentes? ¿Los autores publican algún tipo de apoyo basado en evidencia para la comparación, es decir, por qué esta plataforma es mejor que eso debido a esta característica y por qué debería usarlos en lugar de usarlos? ¿O se consideran las plataformas simplemente esenciales, una norma aceptada y se discute cualquier ventaja en términos de operaciones? ¿Esto es más barato o más rápido que eso? Esta es una pregunta difícil, pero en este caso, me inclinaría hacia el producto. No estamos del todo en la comparación operacional pura. El producto gana. [8/9].
  • ¿Modos de fallo? Cuando se trata de una plataforma, ¿no se tolera el fracaso? Con esto, no quiero decir que no haya fallas: un entorno distribuido basado en principios de diseño para fallas hace frente a las fallas todo el tiempo. Pero, ¿tenemos la expectativa de que todo el sistema de la plataforma no fallará? ¿Estamos enfocados en la mejora constante? ¿Asumimos que el uso de tal plataforma es el modelo correcto y existe cierta resistencia a cambiarlo? ¿O hemos ido más allá de esto? ¿Estamos realmente sorprendidos si la plataforma en sí falla? ¿Nuestro enfoque está en la eficiencia operativa y no en detener los incendios? Si bien habrá muchas empresas con el esfuerzo de la plataforma propia y los inevitables incendios fuera de control, como industria nos hemos movido al espacio de los productos básicos. [8/10].
  • ¿Acción de mercado? ¿El espacio de la plataforma está arraigado en el análisis de mercado y escucha a los clientes? ¿Qué tono de azul quieres que sea esa rueda? ¿O se ha vuelto más impulsado por métricas y construyendo lo que se necesita? Los productos básicos ganan aquí, solo. [9/10].
  • ¿Eficiencia? Cuando se trata de plataformas, ¿estamos enfocados en reducir el coste de desperdicio y aprender qué es una plataforma O estamos enfocados en la producción en masa, operaciones de volumen y eliminación de desviaciones? Una vez más, especialmente dado que ahora existen servicios públicos como Amazon Lambda, yo diría que los productos básicos superan esto. [9/11].
  • ¿Conductores de decisión? Al elegir qué plataforma utilizar, ¿llevamos a cabo una etapa significativa de análisis y síntesis, recopilando información de los proveedores y analistas sobre su idoneidad O simplemente elegimos la plataforma en función de la experiencia previa? Difícil, pero nuevamente veo que los productos básicos superan esto en el mercado en general, aunque a algunas empresas les encantan sus solicitudes de licitación. [9/12].

En general, podemos decir con seguridad que el espacio de la plataforma está firmemente en la etapa IV (materia prima + utilidad) en 2017. También es justo decir que la plataforma aún no es la materia prima industrializada que la electricidad y hay un poco más por recorrer.

Por lo tanto, ¿qué sé de mi mapa y los patrones básicos hasta ahora? La plataforma está pasando a la etapa IV (un componente industrializado) con la prestación de servicios públicos. Esto sucederá rápidamente (un equilibrio puntuado) con un cambio de este tipo (conocido como la «guerra«) que normalmente toma entre 10 y 15 años. Habrá una coevolución de la práctica asociada a esto. Muchas empresas tendrán inercia. El capital fluirá hacia el espacio de la plataforma más industrializada y esos sistemas de orden superior construidos sobre él; aquí habrá muchas oportunidades futuras. El capital también saldrá de esos espacios atrapados detrás de las barreras de inercia, no exactamente donde quieres estar. ¿O es eso?

En este punto, debemos pensar en nuestro propósito. Mis objetivos como director ejecutivo «jubilado» pueden ser muy diferentes de los de un director ejecutivo «guerrero advenedizo«. Supongamos que soy más la reina Boudica que Víctor Meldrew y quiero luchar por un futuro audaz para mi «gente» en lugar de simplemente renunciar a la batalla y explotar donde estamos para mi cómodo «retiro«. Por lo tanto, mi patrimonio cultural se inclina más a invertir en el nuevo espacio que a simplemente explotar el legado. Esto supone que tengo una opción en el asunto y, afortunadamente, en 2017, todavía no estoy en una posición en la que me vea obligado a explotar el legado, ya que el cambio recién comienza en serio. Llego un poco tarde, pero no tanto. ¡Guau!

Pero, espera, ¿no estoy decidiendo aquí? Todavía no he pasado por la doctrina y ya estoy hablando de cómo jugar y dónde atacar. El ciclo de la estrategia es un ciclo que recorrerá muchas veces para tomar una decisión. Cada vez que da vueltas, se forma nueva información y sesgos que cambiarán su propósito, su visión del paisaje y, en última instancia, su elección. Todo esto es normal. No es un camino lineal rígido. Es una guía. En este punto, echemos un vistazo a esos modelos financieros.

Ensuciarse con los números

Lo primero que hay que tener en cuenta es que los números no son la realidad. El hecho de que esté escrito en una hoja de cálculo no significa que sucederá más de lo que un diagrama de Gantt le dice lo que realmente le depara el futuro. En este caso, el director financiero ha tenido el buen sentido de examinar una serie de resultados para dos variantes (la construcción «interna» y el uso de una plataforma «pública«) y luego quejarse de la falta de probabilidad proporcionada. Me gusta este director financiero.

Supongamos que, después de algunas molestias, hemos logrado extraer algunas cifras de probabilidad de los resultados del marketing y las ventas: resultado 1 (10%), resultado 2 (10%), resultado 3 (15%) y resultado 4 (65%). ). Estoy de acuerdo con el director financiero en que las ventas y el marketing bien pueden tener sesgos aquí. Más adelante en este capítulo, explicaré el mecanismo de cómo podría determinar con mayor precisión esas probabilidades. Obviamente, nuestra elección de construir » internamente » o usar una plataforma » pública » no afecta esas probabilidades. Son independientes. En la figura 204, agregué probabilidad a los modelos financieros para cada una de las variantes.

Figura 204 – Análisis de opciones

análisis de opciones

Repasemos los términos.

  • Probabilidad : la probabilidad de que este resultado ocurra de acuerdo con las ventas y el marketing.
  • Inversión total: la cantidad total de capital que invertimos en este esfuerzo.
  • Rentabilidad total: la cantidad de capital que se devuelve (después del reembolso de la inversión). Este es el flujo de efectivo neto anual, incluidas las disposiciones.
  • Pérdida de oportunidad: el rendimiento que habría esperado si hubiera gastado el capital en otros proyectos. En el escenario LFP, nuestro retorno de la inversión (ROI) estándar es del 40%.
  • Beneficio / pérdida neta: ¿Cómo se compara esta inversión con mi rendimiento esperado estándar? es decir, rendimiento total – pérdida de oportunidades.
  • Rendimiento esperado: el beneficio / pérdida neto * la probabilidad de que esto ocurra.

Al sumar los rendimientos esperados para cada resultado, podemos determinar el valor de cada variante. El mejor rendimiento esperado proviene de la construcción «interna» . Pero espere, ¿no dijimos que este edificio interno era el legado futuro? Bueno, como señalé, la mayoría de los modelos financieros tienen un sesgo hacia el presente y, por lo tanto, descartan el futuro. El problema es que al seguir este camino estamos construyendo la práctica heredada (y la inercia relacionada) y no nos posicionamos para construir un mercado futuro. Podríamos maximizar nuestra posición a corto plazo, pero terminamos en una terrible a largo plazo.

¿Podemos de alguna manera explicar financieramente la inercia y la posición futura? Si. La pregunta esencial entre las variantes es la siguiente: ¿estamos preparados para apostar $ 435k del retorno esperado para explorar y potencialmente asegurar una posición futura más lucrativa pero no definida? Analizar esto es muy complejo. ¿Asi que qué hacemos? Bueno, en este punto los caminos se separan. Construiré monstruosas complejidades para la navegación y haré cosas en las hojas de cálculo que no deberían hacerse. Puedes SWOT (del inglés, Strenghts, weaknesses, opportunities and threads).

¿EMPOLLÓN? Pero, ¿no es SWOT la maldición de la gestión simplista? Sí, pero también tiene sus usos sobre todo si entendemos el paisaje. El problema con el SWOT no es que sea inútil, sino que lo aplicamos a paisajes que no entendemos.

Tenemos dos variantes: construcción interna y plataforma pública. La fortaleza de la construcción interna es que estamos familiarizados con este enfoque dentro de nuestros equipos y proporciona el mayor rendimiento esperado. Su debilidad es que construimos nuestra posición de legado, que viene con la amenaza de una mayor inercia y la futura incapacidad de cambiar. Por otro lado, usar una plataforma pública tiene características diferentes. Su fortaleza es que acumulamos experiencia en el espacio futuro y, aunque tiene un rendimiento menos esperado, brinda una oportunidad para desarrollar habilidades y explorar nuevas oportunidades. La debilidad es que no estamos familiarizados con esto y la amenaza es que si falla, perdemos la cara con el cliente, pero también potencialmente capital político con la junta. El camino que decidas realmente depende de quién eres. El CEO «jubilado» tenderá a caer en picado por el rendimiento interno y esperado a corto plazo, mientras que el CEO «guerrero» es más probable que opte por la plataforma pública y un futuro a largo plazo.

En este punto, preguntas como “ ¿Pero qué pasa si esas probabilidades son incorrectas? ”Y“ ¿Qué pasa si las opciones que estoy analizando no son correctas? ”Debería estar corriendo por tu mente. Entonces, abordemos esa parte.

Obtener probabilidad probablemente algo correcto

Como ocurre con la mayoría de las cosas en la vida, existe una gran incertidumbre sobre qué resultado se producirá. Esto solo se ve superado por la voluntad de las personas de decirle que habrían elegido un resultado diferente si, de hecho, hubiera elegido el incorrecto. Afortunadamente, puedes aprovechar esto. Lo primero es utilizar el trabajo del Marqués de Condorcet y hacer que todos se familiaricen con el negocio para asignar probabilidades y tomar el promedio del lote. Una versión más refinada es utilizar un mercado de información.

Los mercados de información son conceptos bastante simples que resultan terriblemente difíciles en la práctica debido a consecuencias no deseadas. Un ejemplo básico de uno es el siguiente. Supongamos que queremos saber de la empresa si un proyecto llamado » X » no se cumplirá o tendrá éxito. Creamos un bono (llamado proyecto X) que pagará un capital determinado (por ejemplo, $ 200) si el proyecto tiene éxito en una fecha específica, pero devolverá $ 0 si no lo es. Les damos a todos en la empresa un bono y $ 200 como bonificación. Luego les permitimos negociar el bono en nuestro propio mercado interno.

Junto con el agradable «gracias” por un regalo de $ 200 (que tiene sus propios beneficios secundarios), el bono en sí puede valer hasta $ 200 o puede que no sea nada. Entonces, la gente tenderá a intercambiarlo con otros. Si espero que el bono tenga un 90% de probabilidades de fallar, entonces me encantaría vendérselo a otra persona por $ 40 (el precio de ejercicio) y un poco destripado si posteriormente tiene éxito, ya que cobran una recompensa adicional de $ 160 ($ 200 el principal del bono – el precio de ejercicio de $ 40). El precio en el mercado interior reflejará la probabilidad o no del bono, es decir, la pregunta formulada. El uso de estos mercados de información tiene más de una década, pero puede haber muchas complicaciones políticas en la práctica, especialmente si una persona comienza a hacer una pequeña fortuna con esto. No hay nada de malo en eso, de alguna manera te brindan información precisa sobre el futuro, pero puede causar «dificultades ”.

Menciono más los mercados de información para señalar que hay muchas formas de despellejar al gato de Schrodinger y encontrar probabilidades. Estoy seguro de que debe haber unos pocos libros sobre este tema, así que se lo dejo al lector para que lo explore. La pregunta sobre la probabilidad siempre es ¿cuánto vale esa información para usted? La forma más barata es adivinar usted mismo, la forma un poco más cara es agregar las conjeturas de otras personas y la mucho más cara (pero también mucho más precisa) tiende a ser el uso de un mercado de la información. Pero supongamos que nuestras probabilidades son «correctas» a pesar de mis reservas y las del director financiero. Esto no significa que sucederá un resultado, es solo una probabilidad. Aún debemos tirar los dados.

Por lo tanto, lo que sabemos hasta ahora es que tenemos esta oportunidad de construir un sistema LFP, hay dos variantes (interna, plataforma pública) y mientras que la variante interna brinda un mayor retorno esperado a corto plazo, el juego de plataforma se prepara nosotros para el futuro y la coevolución de la práctica que sucederá. Regresemos a nuestro ciclo de estrategia y comencemos a mirar la doctrina, especialmente el tema de la “gestión de la inercia”.

Gestionar la inercia

Tenemos el mapa, podemos anticipar cierto cambio y ya podemos ver que hay inercia. La pregunta ahora es, ¿qué tipo de inercia tenemos? En 2008, solía categorizar la inercia en cuatro tipos básicos con numerosos subtipos. He ordenado esto desde entonces. Las formas básicas de inercia se proporcionan en la figura 205, incluidas las tácticas para contrarrestar y contrarrestar puntos.

Figura 205 – inercia

Todas las formas de inercia se relacionan con alguna pérdida de capital, ya sea física, social, financiera o política. Sabemos que dos grupos (seguridad y sistemas) están exhibiendo inercia, sin embargo, tales signos visibles generalmente no son el problema, ya que somos conscientes de ello y, por lo tanto, se pueden manejar. El peligro es siempre el grupo que no se ha aclarado del todo.

En el caso de la seguridad, la inercia probablemente esté relacionada con dos tipos. Primero, tenemos incertidumbre sobre el uso de un juego de plataformas y cualquier práctica coevolucionada que pueda surgir. Esto requerirá “Inversión en capital de conocimiento” . Podemos superar esto con capacitación o proporcionando tiempo y recursos para desarrollar las habilidades necesarias. Ciertamente, podemos ofrecer un argumento de que si no lo hacemos, el coste futuro de adquirir estas habilidades será mayor y también perderemos la motivación a corto plazo para el personal. El segundo tipo de inercia es «Cambios en la gobernanza, la gestión y las prácticas«.. La coevolución siempre es difícil de entender para las personas, ya que significa que sus mejores prácticas existentes y perfectamente válidas para un mundo de productos dejan de ser relevantes. Solo podemos superar esto explicando la coevolución generalmente señalando ejemplos pasados. Ambos tipos de inercia son relativamente fáciles de manejar.

Un poco más complicado son los grupos de sistemas. Junto con los dos tipos de inercia mencionados anteriormente, es probable que tengamos dos tipos adicionales, especialmente porque el grupo construye y controla la infraestructura subyacente detrás de cualquier esfuerzo de plataforma propia. Estos tipos adicionales son «pérdida de capital político« y «cambio de relación comercial (pérdida de capital social)«

La «pérdida de capital político» incluye miedo a volverse irrelevante en el futuro, pérdida de estatus y pérdida del imperio pasado. No subestime ni descarte esto, ya que es muy incómodo para quienes lo enfrentan. Usted contrarresta dando a las personas el camino hacia el futuro y la relevancia en él. Comience reconociendo lo que se ha logrado y pase a la modernización. Debe enfatizar la importancia de la agilidad, la eficiencia y la importancia para el negocio en el futuro y cómo debemos construir para el futuro. También debes incluirlos en este futuro. En esta etapa, con las plataformas de servicios públicos en las primeras etapas de la industrialización, esta acción es relativamente trivial. Las prácticas coevolucionadas no se han desarrollado, por lo que hay mucho tiempo para entrenar, re-capacitación y re-aplicación de conceptos de sistemas esenciales desde la administración de la configuración hasta el control de versiones en un mundo de plataformas más utilitarias. Con toda probabilidad, el mayor peligro es que al ayudar a su equipo de sistemas a desarrollarse en este mundo en esta etapa, se volverán súper valiosos en un futuro no muy lejano. Sin embargo, es mucho mejor tener un pequeño ejército de personas súper valiosas que todos los demás están tratando de robar que quedarse con un montón de habilidades heredadas y tratar de robar desesperadamente a los demás.

La práctica coevolucionada será diferente a la del pasado, pero alguien tiene que desarrollar esa capacidad, nadie aún tiene esas habilidades y ¿por qué no debería ser su equipo de sistemas? Desafortunadamente, lo que sucede normalmente es que las empresas no anticipan cambios obvios y lo dejan tarde. Esto crea una complicación adicional que discutiré en un momento.

El «cambio de relación comercial (pérdida de capital social)» es el segundo tipo adicional de inercia que debe enfrentar. Dentro de una empresa, a menudo existe una relación preexistente con proveedores que podrían estar suministrando productos o servicios. Esta relación crea inercia para cambiar, es decir, tenemos nuestro proveedor familiar y favorito. En circunstancias normales, puede lidiar con esta inercia a través de enfoques normales de administración de proveedores. Puede enfatizar que es el momento adecuado para un cambio, que el pasado ha evolucionado y debemos reevaluar la oferta del proveedor. Sin embargo, existe la complicación mencionada anteriormente.

Si lo dejaste tarde, es posible que el proveedor de un producto esté esparciendo grandes cantidades de miedo, incertidumbre y dudas sobre la forma más útil para tu propio equipo. Probablemente habrán intentado convencer a su propio equipo (por ejemplo, en este caso, nuestro equipo de sistemas) de que no tienen futuro en este «mundo futuro«. Si son astutos, habrían alentado a los artículos en la prensa especializada a difundir el mismo mensaje. Todo esto está diseñado para que su propia gente compre el producto del proveedor en lugar de adoptarlo en el nuevo mundo. Si no ha tenido esa conversación sobre el futuro y no ha pintado ese camino, esto puede hacer que sea mucho más difícil para usted superar cualquier “pérdida de capital político”.

Puedes intentar decir, «no te preocupes, pero invertirás en formación», pero aquí es también donde cualquier esfuerzo maquiavélico pasado o acción corporativa brutal te morderá en el fondo. Si existen dudas sobre su confiabilidad, no lo seguirán, pero se resistirán. Hagas lo que hagas, por muy molesto que sea enfrentarte a esto, recuerda una cosa. Se comportan de forma perfectamente racional. Usted es el valiente que se fue tarde para lidiar con un cambio muy previsible y, por lo tanto, causó el desastre. Si quieres culpar a alguien, compra un espejo.

Desafortunadamente, todos cometemos errores. Esta es también la razón por la que siempre deben considerar no solo nuestra acción hoy, sino también las consecuencias futuras de dicha acción. Tener esa confianza puede sacarte de la palma de tu propia cara. Sin embargo, todavía no estamos en esa posición con el escenario LFP. Asumiremos que tenemos un equipo que puede tener una conversación abierta y honesta. Podemos anticipar hacia dónde se dirige el futuro con el mapa y vamos a compartir esto. Vamos a tener ese debate e invertir tiempo y dinero en llevar nuestros sistemas y equipos de seguridad a este nuevo mundo con nuevas habilidades y capacidades. No dejamos a nadie atrás y ciertamente no llegamos cinco años tarde a la batalla en un pánico ciego.

Por desgracia, todavía podríamos tener un problema. Existe potencialmente otra fuente de inercia y es muy poderosa. El tablero. Sabemos que tienen una inquietud pero no van a plantear objeciones… todavía. Ahora, eso puede ser solo una pregunta general sobre el cambio o podría estar ocultando algo más. Necesitamos explorar eso. Podría ser tan simple como «Los datos de los éxitos pasados ​​contrarrestan «, es decir, están acostumbrados a que operemos de una manera y no hemos seguido este camino. Podría tratarse de preocupaciones sobre «Pérdida de capital financiero o físico existente» porque hemos invertido en centros de datos. Podría ser una cuestión de capital político o que un miembro de la junta haya analizado el modelo y quiera centrarse en el rendimiento esperado a corto plazo en lugar de construir un futuro.

Cualquiera que sea la causa, debe encontrarlo y solucionarlo. Ese es uno de sus muchos trabajos como director ejecutivo. También hay muchas otras formas de inercia y, por lo tanto, para completar, aunque no necesariamente relevante en el escenario LFP, rápidamente pasaremos por los otros tipos de inercia:

  • “Amenaza a las barreras de entrada” , el temor de que un cambio permita nuevos competidores. Si bien ese miedo puede estar justificado, a menudo es un cambio inevitable que ya está ocurriendo en el mercado y fuera de su control. No puedes ignorarlo.
  • El “coste de adquirir nuevos conjuntos de habilidades” es una de las fuentes de inercia más extrañas porque no solo no tiene otra opción, sino que el coste de adquirir habilidades a menudo aumentará con el tiempo. Esta es una consecuencia común de un equilibrio puntuado en el que un gran número de empresas que llegan muy tarde a la fiesta declaran simultáneamente este cambio como el futuro y provocan rápidamente una escasez de habilidades. Hay muchas formas de contrarrestar esto y mitigar el coste, suponiendo que esto se haga de manera oportuna, desde el desarrollo interno del uso de conferencias hasta la creación de centros de gravedad para atraer talento.
  • La “idoneidad” , una forma razonablemente común de inercia, se presenta en forma de preguntas sobre si está listo, por ejemplo, listo para la producción, ¿está el mercado listo para esto? ¿Están listos los clientes? La mejor manera de contrarrestarlo es a través de señales débiles y el examen de los componentes (por ejemplo, utilizando la hoja de trucos).
  • La “falta de opciones de segundo abastecimiento” es a menudo una preocupación válida, pero puede utilizarse para disfrazar otras formas de inercia. En 2008, no era raro escuchar a una empresa decir sin ironía algo por el estilo: “Somos un taller de Oracle. Pensamos en usar la nube pública, pero nos preocupaba la posibilidad de quedar atrapados en Amazon. Queremos ver más opciones ” . Si puede superar el lado irracional del debate y cualquier tendencia a señalar lo ridículo del argumento, entonces se trata de la gestión de la cadena de suministro, las compensaciones y el uso de estándares cuando corresponda. Existe una amplia gama de técnicas para mitigarlo.
  • La “falta de competencia en los precios” es otra preocupación razonable que realmente apunta al buen funcionamiento del mercado. ¿Tenemos uno o varios proveedores? ¿Cuáles son los costes de cambio?
  • La “pérdida de control estratégico” suele estar envuelta con el miedo a dejarse llevar y en el espacio de la nube llevó a la idea de los “ abrazadores de servidores ”. Sin embargo, hay algunos aspectos válidos de la preocupación en torno a la relación de poder entre el comprador y el proveedor. La mayor parte de esto se puede superar con la planificación estratégica y el examen de diferentes escenarios, es decir, qué debemos hacer si el proveedor aumenta rápidamente el precio, etc.
  • El “valor unitario decreciente” suele ser una preocupación comercial relacionada con el deseo de mantener el pasado. La única forma de contrarrestar es a través de la conciencia de la evolución y cómo los mercados no son estáticos. Debe buscar oportunidades alternativas, pensar en la segunda curva de Charles Handy y tratar de evitar la espiral de la muerte.
  • “Los datos de éxitos pasados ​​contrarrestan” , una forma de inercia extremadamente común, especialmente si la empresa ha tenido éxito. La mayoría de las empresas acumulan una importante cantidad de datos que les informan del éxito del pasado. Esto se utilizará a menudo para argumentar que el futuro será más de lo mismo. Necesita echar un vistazo a la gestión de carteras y darse cuenta de que su cartera cambiará con el tiempo. Los enfoques de análisis de opciones y gestión de riesgos pueden ser útiles aquí para evitar tener todos sus huevos en una canasta » pasada «.
  • “Resistencia a las recompensas y la cultura” , sumamente problemática para la mayoría de las empresas y fácilmente explotable por los competidores. Las bonificaciones por rendimiento vinculadas a la venta de un conjunto de productos existente pueden ser una fuente importante de inercia y debilidad. Puede gestionar esto a través de RR.HH. utilizando recompensas más altas para la adaptación, la educación, el pensamiento a largo plazo y la promoción de una mayor conciencia situacional.
  • “Los mercados financieros externos refuerzan los modelos existentes” , otra forma de inercia común pero difícil de abordar. Como se analizó en el capítulo anterior, es importante comprender su contexto y el papel que desempeñan otros, como los administradores de fondos. Hay ciertas técnicas que se pueden implementar aquí para superar la inercia del mercado, incluida la elaboración de una historia futura.

¿Dónde estamos?

Tenemos un mapa del paisaje, hemos aplicado patrones económicos básicos para anticipar el cambio, podemos ver oportunidades en la práctica coevolucionada y obstáculos en la inercia al cambio, tenemos modelos financieros y entendemos cómo podemos negociar más alto a corto plazo retornos esperados para construir una posición futura. Aunque tenemos inercia, también tenemos una idea de los tipos y cómo lidiar con ella. Nuestra conciencia de la situación se está expandiendo. Esto es bueno. Así es como debería ser.

En lo anterior, expreso específicamente “anticipar el cambio” porque no podemos predecir la evolución en el tiempo (ver capítulo 7, sección “El problema con los mapas” ). Debemos usar características o señales débiles o mercados de información para darnos una probabilidad de cuándo ocurrirá el cambio o incluso si ocurre hoy. El mapeo tiene que ver con la probabilidad más que con el tiempo; el espacio inexplorado es incierto y el espacio industrializado es más conocido. Predecir con el tiempo significaría que podríamos decir “en 453 días esta [actividad, práctica o modelo de negocio] cambiará de A a B” . En lo que a mí respecta, se está desviando hacia el reino de los charlatanes, los fanáticos de las bolas de cristal y los adivinos.

A menudo escucho a la gente responder con vagas nociones de tiempo, por ejemplo, «en algún momento en el futuro» . Eso no es predecir con el tiempo, ya que el tiempo requiere un «cuándo» . No puedo ni he podido predecir la evolución a lo largo del tiempo. Por supuesto, soy plenamente consciente de que tengo mi propia inercia causada por mi propio éxito en el pasado con el mapeo y que el tema en sí evolucionará (consulte el capítulo 7, un mapa del mapeo). Alguien más puede encontrar una manera de trazar mapas con el tiempo. Sin duda lo descartaré y se demostrará que estoy equivocado. Espero tener el ingenio para usar mi propia herramienta en mí mismo en ese momento. «¿ Cuándo » sucederá esto? Como dije, no puedo predecir con el tiempo y las señales débiles ni siquiera son lo suficientemente fuertes como para que pueda adivinarlas.

En cuanto al ciclo de la estrategia, hemos observado el entorno y hemos pasado a orientarnos en torno a él con doctrinas como «gestionar la inercia» . Sin embargo, exploremos el ciclo un poco más.

Volviéndose primitivo

En esta sección, voy a ver cómo nos organizamos en torno al escenario LFP y anotar algunos marcadores para el juego estratégico que podríamos considerar. Una vez que tengo un esquema general, a menudo lo rodearé varias veces con otros para refinarlo, crear escenarios alternativos, alterar el rumbo antes de decidir finalmente una acción. Cuando se trata de organización, utilizo no solo una estructura basada en células autónomas (es decir, equipos pequeños) con las aptitudes adecuadas (finanzas, ingeniería, marketing), sino que también durante la última década he estado usando la actitud (pioneros, colonos y urbanistas).

Recientemente noté que Kent Beck ha estado discutiendo un modelo llamado 3X – eXplore, eXpand y eXploit. Esto es excelente, ya que no hay nada como un descubrimiento independiente para darle un poco más de contenido a un tema. Los pioneros exploran, los colonos amplían nuestro entendimiento y los urbanistas explotan industrializándose con cada grupo operando y manteniendo su propio espacio. Todo esto merece un buen saludo a Robert Cringely y su maravilloso libro «Accidental Empires» . De todos modos, volvamos a nuestro mapa. Dado que anteriormente hemos construido nuestros propios sistemas, asumiré que sabemos cómo hacer esto y sería superfluo cubrir la variante de compilación interna. En cambio, me centraré en el cambio de plataforma y en cómo organizarme en torno a esto. En la figura 206, describí las dos celdas obvias que debemos considerar al usar la plataforma pública.

Figura 206, La estructura

la estructura

Una celda se refiere al urbanismo alrededor de la plataforma. Obviamente, alguien más nos está proporcionando la plataforma como un servicio de utilidad, pero aún debemos asegurarnos de crear un proceso altamente industrializado en torno al monitoreo de la plataforma, el control de acceso y cuánto nos facturan. Esto no es algo nuevo y es probable que el proveedor ofrezca herramientas para hacerlo más fácil. Sin embargo, hay un nuevo conjunto de prácticas que se desarrollarán en torno al coste financiero de una función, la reutilización de funciones, el tipo de eventos y cómo monitoreamos el código en sí. Esto no está tanto relacionado con la plataforma en sí, sino con cómo la usamos. De la misma manera, las prácticas que cambiaron la industria no fueron tanto si pagábamos la factura de electricidad correcta sino cómo la usábamos para hacer otras cosas. Cuáles serán esas nuevas prácticas es incierto.

En este punto, también podemos comenzar a agregar algo de juego primitivo. Por ejemplo, podríamos, si hemos decidido jugar un juego heredado y no construir para el mercado futuro, esparcir miedo, incertidumbre y dudas sobre la plataforma de servicios públicos. Alternativamente, podríamos jugar un juego abierto en torno a las prácticas co-evolucionadas para ayudarlas a evolucionar más rápidamente. Podríamos hacer esto para crearnos un nombre en este espacio, para construir un «centro de gravedad» alrededor de las habilidades necesarias en anticipación de que esto se convertirá en un mercado lucrativo para nosotros. He resumido estas dos jugadas muy simples en la figura 207.

Figura 207 – Dos jugadas básicas

Entonces, cumpliendo con mi sesgo natural, me enfocaré en crear una posición y un mercado futuros en lugar de explotar una posición heredada y esperar a que el futuro me alcance y me haga cosas horribles. Puedo hacer esto porque todavía no he salido demasiado tarde para tomar esa decisión. Voy a intentar apropiarme de esas futuras prácticas co-evolucionadas, construir un centro de gravedad y usar el código abierto para lograrlo. Aceptaré el rendimiento esperado más bajo a cambio de una posición futura más sólida y no construir mi legado. Agregaré mi estructura y juego alrededor del espacio de la plataforma en mi mapa LFP. Ver figura 208.

Figura 208 – Mapa LFP orientado al futuro

Mapa LFP orientado al futuro

Lo primero que hay que tener en cuenta es que el mapa está un poco desordenado y las cosas parecen estar en la posición incorrecta, es decir, de alguna manera, mi práctica arquitectónica emergente está por encima de mi micrositio en términos de necesidades del usuario a pesar de que el cliente no menciona nada sobre este mundo cambiante. Esto esta bien. Todos los mapas son representaciones imperfectas y con un poco de jugueteo y piezas en movimiento, puedo crear algo que parezca representar la situación con mayor claridad. Vea la Figura 209.

Figura 209 – Un mapa más claro

un mapa más claro

Este jugueteo con mapas es parte de la exploración de un espacio. Nos permite desafiar suposiciones con otros, colaborar en múltiples aptitudes (finanzas, ingeniería, etc.) e incluso actitudes (pioneros, colonos, etc.), para aplicar las lecciones aprendidas del pasado y llegar a un entendimiento común. Ahora podemos desarrollar un poco más el espacio y teniendo en cuenta nuestras capacidades actuales (eso es asumiendo que sepas cuántos pioneros, colonos y urbanistas tienes, la mayoría no) crean la estructura que vamos a usar – figura 210 .

Figura 210 – la estructura.

la estructura

Bucles y problemas comunes

Ahora entendemos el paisaje, la compensación entre el rendimiento esperado a corto plazo y la posición futura, la estructura necesaria, las principales fuentes de inercia y algunos aspectos básicos del juego. Nuestro conocimiento de la situación mejora constantemente. Lo siguiente que hacemos es recorrer el ciclo de la estrategia nuevamente y refinarlo. ¿Pero eso no consume mucho tiempo? Si.

Con experiencia, para una empresa que tiene un mapa, un solo bucle (lo que cubrimos en este capítulo) podría llevar hasta 30 minutos. Agregue un par de bucles, discusiones entre personas y podría haber pasado fácilmente una o dos horas antes de comprometerse con la elección. Agregue a eso la hora adicional que podría tomar para crear ese primer mapa y los modelos financieros y sí, podría estar mirando medio día. Por supuesto, es un tiempo increíblemente largo para pasar del concepto a la decisión y a la acción.

Para ser honesto, no puedo pensar en muchos ejemplos en los que haya tardado tanto. Hay algunas actividades de fusiones y adquisiciones (que cubren cientos de millones) en las que me he tomado un día más o menos, pero esa es la excepción y solo ocurre en campos con los que no estoy familiarizado. Estar encerrado en una habitación o dar gente para entrevistar y hacer la pregunta “¿deberíamos comprar esta empresa?” A menudo implica extraer información de otros. La mayor parte del tiempo se dedicó a desarrollar una comprensión del paisaje porque existía muy poco. Sin embargo, debemos reconocer que el mapeo lleva algo de tiempo y no sé cómo hacerlo más rápido. Es una de las debilidades obvias del mapeo versus la intuición, que puede ser instantánea.

Otro problema es la complejidad. Primero, el mapeo expone la complejidad de lo que existe. En el ejemplo de Themistocles SWOT (capítulo 1, la importancia de los mapas en la historia militar), por lo general es obvio para todos que debes usar un mapa, no un SWOT para ejecutar una batalla. Entendemos esto porque estamos familiarizados y cómodos con los mapas geográficos. Sin embargo, hay una desventaja: un mapa es inherentemente más complejo que un 2×2, como un SWOT, y esto hace que la administración sea más desafiante y requiere más reflexión. Pero, ¿y si no está familiarizado con los mapas?

Consideremos cómo los vikingos usaron las historias para navegar. Ponte en el papel de un navegante vikingo que ha pasado 20 años aprendiendo cuentos épicos y se le ha confiado la dirección del barco. Imagina que alguien te dice que no necesitas una historia pero que podrías usar un mapa. La primera vez que alguien te muestra un mapa o verás un diagrama con puntos. Tendrá dificultades para comprender cómo una cosa así puede reemplazar sus veinte años de aprendizaje de cuentos épicos. Usted tenderá a reaccionar negativamente debido a la experiencia, es decir, sabe que las historias funcionan. Tendrá un sesgo humano natural hacia lo que es cómodo y experimentado previamente. El mapa te resultará extraño incluso extraño y su complejidad te abrumará.

Vuelve al SWOT de Themistocles. Imagínese si las batallas se hubieran llevado a cabo con SWOT y alguien viniera y dijera, tengo un mapa que podría ayudar. La reacción sería abrumadoramente negativa para empezar porque no es familiar (no es un SWOT) y es compleja. También puede amenazar a aquellos que han pasado 20 años aprendiendo cómo «luchar contra los SWOT» o «navegar con historias» porque en el fondo, básicamente está diciendo que han estado copiando memes todo este tiempo sin entender el paisaje. En esta combinación, puede agregar el problema de que exponer la complejidad también expone las suposiciones hechas y abre las decisiones a más desafíos, otra cosa que a la gente no suele gustarle. Tienes una gran montaña que escalar con la cartografía. Probablemente es por eso que aquellos con experiencia militar (y algo de familiaridad con el conocimiento de la situación) tienen un camino más fácil para el mapeo. Los peores casos son normalmente aquellos que no tienen antecedentes militares, 20 años más o menos de experiencia en “estrategia” y un MBA.

Sin embargo, supongamos que persevera, crea un mapa, recorre el ciclo de la estrategia y, con el tiempo (y una o dos horas, posiblemente más) a través de la aplicación del pensamiento, se aclara un camino específico del contexto. ¿Ahora que? Tiendo a comprobarlo dos veces como paso final. Creo que usar un lienzo de modelo de negocio es brillante para esto, ya que en esa etapa debería tener todo lo que necesita para completarlo. Supongamos que decide construir el sistema LFP utilizando la plataforma pública. ¿Ahora que? Bueno, tiremos los dados y veamos qué pasa.

Las oportunidades se multiplican a medida que se aprovechan.

Ha decidido construir el sistema LFP utilizándolo como trampolín para desarrollar una posición futura en torno a la práctica coevolucionada que surgirá en el espacio de la plataforma. Ha superado su inercia interna a través de la discusión, formó los equipos y se lo explicó a la junta. Sacrificará un rendimiento esperado a corto plazo por una posición futura con miras a reempaquetar la solución y venderla a otros mientras desarrolla una nueva práctica en el espacio coevolucionado. Lanzas los dados y aparece… «resultado 2». Oh, maldición.

El sistema LFP no está funcionando tan bien como podríamos esperar. Afortunadamente para nosotros, no construimos la variante interna, de lo contrario estaríamos perdiendo dinero en este momento y nuestras discusiones con la junta podrían volverse más sabrosas. El problema con nuestro análisis de opciones es que no valoramos ninguna variabilidad ni apetito por el riesgo. La variante interna era más arriesgada porque no solo tenía el rendimiento esperado más alto sino el más bajo: había un amplio margen. En este caso, el «resultado 2» es una pérdida neta. Podemos anotar eso como una lección de aprendizaje futura (o en mi caso, una lección dolorosa pasada). Sin embargo, comparemos lo que sucede con el «resultado» 2 en ambas variantes. Digamos que a pesar de que las cosas no van tan bien, tanto el marketing como la ingeniería se han adentrado y han presentado propuestas. Hay dos opciones sobre la mesa. Entonces, ¿cuál elegimos?

  • Engineering dice que podrían mejorar la eficiencia del código en un 75% por $ 350K
  • Marketing dice que podrían agregar 400 mil visitantes adicionales al micrositio por $ 150 mil cada mes

Repasemos cada variante. En la figura 211, agregué el impacto financiero de las propuestas en la variante interna.

Figura 211 – Impacto financiero en la variante interna

Dado que el resultado 2 está sucediendo, lo usaremos como caso base y agregaremos los impactos de las propuestas. Lo primero que hay que notar es que la propuesta de desarrollo no mejora la situación, sino que empeora las finanzas. ¿Por qué? Debido a que el coste ya está hundido y gastar dinero en la refactorización no mejora la situación financiera, ya que no hay nada que recuperar mediante la eficiencia del código. La única opción salvadora posible sería mediante la liberación de hardware para obtener una venta más rápida y un valor menos depreciado. En la mayoría de los casos como este, hay mucha incertidumbre y la posibilidad de éxito es muy baja. Lamentablemente, a menudo es difícil justificar gastar más dinero en un esfuerzo de refactorización en tales circunstancias. Sin embargo, la propuesta de marketing nos anima un poco. Al menos recupera parte del dolor. Nuestro rendimiento final esperado todavía está por debajo de lo exijible, que es un 40%, pero estamos salvando un poco de cara. La combinación de desarrollo y marketing nos brinda los beneficios del marketing combinados con la pérdida de desarrollo. Es mucho mejor hacer la propuesta de marketing.

Ok, repitamos este ejercicio, pero ahora miremos la variante de plataforma pública que es la que realmente elegimos. He creado el modelo de la figura 212.

Figura 212 – Impacto financiero en la variante de plataforma pública

Lo primero que hay que tener en cuenta es que estamos en mucho mejor forma con el resultado 2 porque no teníamos ese coste de inversión inicial perdido. Pero luego sucede algo extraño. Si observa la opción de desarrollo, gastando dinero en refactorización, obtenemos un rendimiento mucho mejor. De hecho, ¡es un gran retorno! Espera, ¿cómo es posible? En pocas palabras, pagamos por el consumo de la plataforma de servicios públicos (como AWS Lambda) en función de nuestro uso real. Si hace que el código sea más eficiente, pagará menos. De repente, hay una razón financiera para refactorizar el código. Hay muchos otros beneficios con estas plataformas, desde el consumo de servicios hasta la reutilización del código, pero los cambios en la forma en que escribimos, refactorizamos y monitoreamos el código son significativos. De eso se trata la coevolución y, en este caso, de la colisión entre desarrollo y finanzas.

La segunda cosa a tener en cuenta es que el marketing es una pérdida neta. ¿Cómo es eso posible cuando en la variante interna es positivo? Sobre la base del consumo, el coste de adquisición y el coste de operación para cada nuevo usuario excede significativamente los ingresos adicionales que crean y, por lo tanto, es una pérdida a este precio de adquisición. La propuesta de marketing no tiene sentido en la variante de plataforma pública porque existe un vínculo directo entre el coste real y los ingresos. Pero en la variante interna, la mayoría de los costes de operación ya se han gastado en la inversión inicial inicial. Es un coste ya contabilizado, del pasado. En cuyo caso, dado que ya hemos gastado la mayor parte del dinero y en realidad estamos comparando el coste de adquisición con los ingresos adicionales. La propuesta de marketing tiene sentido en la variante interna precisamente porque ya ha gastado la mayor parte del coste.

Pero espere, la tercera opción, tanto de marketing como de desarrollo, se ve mejor que todas. ¿Como puede ser? En este caso, el coste reducido de cada usuario en el servicio (debido a la refactorización, es decir, el esfuerzo de desarrollo) significa que el coste total por nuevo usuario (es decir, adquisición de marketing más operación) es ahora menor que los ingresos adicionales que generan. La suma del todo es mayor que la suma de las partes individuales. De ahí que la última opción nos dé la mejor opción y ahí es donde invertimos. El cambio hacia las plataformas de servicios públicos y la facturación a nivel funcional cambia fundamentalmente todo su enfoque de inversión en proyectos. Puede ver que hemos ido desde «no más tonterías acerca de que los usuarios de TI adicionales tienen un coste marginal de cero» (es decir, hemos ocultado una gran cantidad de costes y que en realidad no podemos asignarlos) hasta «la refactorización» que de repente se convierte en una consideración financiera.

Ya estamos comenzando a experimentar algunas de esas prácticas coevolucionadas y esto parece un gran cambio. Es por eso que creé esa primera plataforma en 2005, pero como aprenderá, estas oportunidades saltan a la vista cuando abrazan el futuro. Pero, ¿por qué no continué y reconstruí la plataforma después de que la empresa matriz decidió que quería ir a otra parte? Bueno, pasé un poco de tiempo trabajando en electrónica impresa y luego conocí a un astronauta, pero ese es el próximo capítulo.

Algo para recordar

Lo único que quiero que recuerde de esta conversación es que las hojas de cálculo son maravillosas, pero no sustituyen la conciencia de la situación. Recorra el ciclo, comprenda su paisaje, anticipe el cambio, gestione la inercia, estructúrelo a su alrededor y luego aplique herramientas, elecciones y sesgos para ayudarlo a decidir dónde actuar. Los mapas, sin embargo, no sustituyen el pensamiento, sino que lo habilitan. A estas alturas, debería estar pensando en cómo puede usar mapas para comunicarse en finanzas, ingeniería, operaciones, compras y estrategia desde la anticipación del cambio hasta la estructura organizacional. Como descubrirás pronto, esto es solo el comienzo,

Ah, y en términos de las preguntas originales, entonces mi respuesta sería:

  • ¿Firmas el contrato o no?
    Firmarlo
  • Si firmas, ¿qué variante eliges (interna o pública)?
    Plataforma pública, variante 2.
  • ¿Hay otros cambios que harías?
    Usaría esto como una oportunidad para explorar un negocio futuro.

Entonces, ¿te conté la historia de cómo conocí a un astronauta de la vida real? Eso es lo siguiente.