Buy Me a Coffee

Mapas de Wardley

El uso de la inteligencia topográfica en la estrategia empresarial

Empresa de servicios de telecomunicaciones

Tiempo estimado de lectura ( 12 minutos)

Propósito

Este mapa está centrado en un aspecto concreto sobre las relaciones contractuales entre una empresa de telecomunicaciones que subcontrata ciertos servicios a proveedores de servicios.

La dinámica de la gestión del cambio en la entrega del servicio es crucial para el proveedor del mismo. El mapa trata de mostrar los componentes principales de este escenario y los comportamientos que podría tener.

Premisas

El cliente, la empresa de telecomunicaciones

El cliente tipo es una empresa de telecomunicaciones que requiere de servicios de campo en distintas geografías. Este tipo de servicios requieren de mucha carga de trabajo organizacional y cubrir todas las áreas geográficas es muy complejo y costoso. El trabajo en sí es mecánico, maduro y conocido, con lo que la decisión que comunmente se adopta es la subcontratación.

La contratación de estos servicios se suelen hacer con contratos marco que a su vez tienen asociados contratos específicos con distintas condiciones según: volumen esperado de trabajo, área geográfica, ANS (acuerdo de nivel de servicio). Este marco contractual permite al cliente saber como se están ejecutando los contratos, y llegar a tomar decisiones en distintas direcciones; por ejemplo:

  • Cambiar de proveedor porque no se alcanzan los niveles de servicio de manera consistente y afecta a su cliente final.
  • Cambiar ciertas condiciones del contrato para tratar de abaratar el coste final del servicio, sabiendo que el proveedor lo está haciendo bien, pero que con el tiempo tiene que mejorar y/o hacerlo a mejor precio.

Esta es la parte del mapa que trata de representar de manera muy simplificada lo que acabamos de comentar:

El proveedor del servicio

Esta empresa tiene un contrato con su cliente, de varios años con opción de extensión (por ejemplo: 3 años + 1 año + 1 año). Este formato y el hecho que hay una parte fija y un variable le lleva a competir a hacer las cosas bien: si lo hace bien ganará dinero a través del variable, sino perderá dinero. El incentivo de la parte variable es fundamental.

El cliente se reserva la opción de tener capacidad de cambiar las condiciones del variable según unos márgenes acordados conforme evoluciona la ejecución de los servicios. Este aspecto, que a priori es visto por el proveedor como algo negativo, se convierte en positivo si lo hace bien, ya que sus competidores lo tendrán más difícil para entregar el servicio de manera tan eficiente en ese área asignada, y el cliente no tendrá una necesidad de cambiar (el coste del cambio no le compensará).

El proveedor tendrá que organizar toda su carga de trabajo y entregar todas las acciones de campo recogidas en el catálogo del servicio bajo unas condiciones de servicio (medidas por los ANS).

Esta es la parte del mapa que trata de representar de manera muy simplificada lo que acabamos de comentar:

El mapa

Este es el mapa completo con todos los aspectos que hemos querido resaltar y que explicaremos con algo más de detalle.

Punto 1. Este proveedor lo está haciendo bien, quiero que mejore y/o que al menos me salga más barato

Este punto número 1 es clave para entender que desde la visión del cliente, ellos tienen que seguir llevando sus servicios hacia un nivel de madurez mayor a un coste menor, ya que compiten con otras empresas de telecomunicaciones que quieren quitarle clientes finales. Este es el punto rojo hacia donde el proveedor debería moverse en el futuro.

Pongamos como premisa que cada año opcional del contrato marco el cliente puede cambiar ciertas condiciones del mismo dentro de unos márgenes acordados. Esta palanca empujará al proveedor a perseguir los nuevos objetivos que serán medidos cada trimestre (u otro periodo temporal).

¿Cómo? a través del cuadro de mando, que es el que contiene los puntos clave de inspección. Este cambio de configuración del cuadro de mando que puede contener cambios de diferentes tipos:

Tipo de cambioImplicaciones para el proveedor
Cambio en un ANS concreto que sea más exigenteEl proveedor tendrá que aumentar la eficiencia de su servicio para poder entregar con respecto a la nueva exigencia
Uso de nuevos datos para los puntos clave de inspecciónEl proveedor tendrá que obtener, filtrar, analizar y reportar con respecto a estos nuevos datos.
Aparte tendrá que adaptar la manera de ejecutar el trabajo para poder pivotar adecuadamente a los nuevos requisitos del cliente y así estar alineados con el objetivo.
Uso de nuevos puntos clave de inspecciónNuevos puntos clave de inspección conlleva el análisis de nuevos datos, el cálculo de nuevas métricas y los cambios en los trabajos para poder alinear los objetivos.
Este tipo de cambios puede ser más o menos complejo, dependiendo de lo dependiente que este sea de otras variables del trabajo, y de si el dato es algo ya existente o algo a obtener. La obtención de un nuevo dato conlleva una dificultad adicional, ya que hay que adaptar las herramientas de trabajo, cambiar los procesos de entradas de datos y si hay retrasos también hay que realizar cargas de datos para que no haya vacíos.
Tipos de cambio en el cuadro de mando que rige el contrato de servicio

Punto 2. Ajustes y habilidades que el equipo de TI debería poner en marcha

En este punto número 2,es deseable que nuestra organización tenga las siguientes habilidades:

  1. Capacidad de acceder, entender y analizar datos de manera rápida y con capacidad de entender bien el objetivo que se persigue. Normalmente aquí la buena coordinación entre el equipo de operaciones (qué conoce los detalles del objetivo de negocio) y el equipo de TI (que conoce las herramientas con las que se obtienen los datos) es clave.
  2. Sistemas de información hechos a medida y con capacidad de adaptación rápida. Una herramienta que recoga las necesidades, pero que no tenga nada más, que permita los cambios de la manera más rápida posible. El uso de herramientas estándar puede ser algo a valorar, pero siempre que permitan la integración de cambios (tanto a nivel de datos como de aplicación) de manera ágil. El tiempo de respuesta es fundamental, ya que si el cliente comunica los cambios de puntos clave de inspección 3 semanas antes de empezar el año, necesitamos tener listo los cambios lo antes posible, ya que un trimestre (que son 13 semanas) es muy poco tiempo. Una herramienta y un equipo (operaciones + TI) que tarde más de 3 semanas en poner en marcha los cambios repercutirá negativamente en el ingreso de facturación variable de la compañía.

¿Esto quien lo hace operaciones o TI?

Esta pregunta es una constante en muchas organizaciones, especialmente en aquellas donde no existe un liderazgo adecuado o una falta de madurez por parte de la organización.

En organizaciones pequeñas, la coordinación entre estos equipos suele ser más sencilla de acordar, ya que todo el mundo se suele conocer, existe una consciencia por parte del todos de los objetivos del negocio y no hay la carga procesal de la TI corporativa.

En empresas grandes, sino están las cosas bien dispuestas podemos encontrarnos distintas situaciones.

Situación 1: cada uno a lo suyo: esto degenera en reinos de taifas, desacuerdos y un ambiente tóxico que afecta negativamente a los resultados de la empresa. Aparte, incluso en la mejor de las condiciones, el tiempo de ajuste final es lento, ya que los formalismos conllevan tiempo y eso al final redunda en retraso.

Situación 2: Unidades de negocio con un pequeño departamento de TI. Basicamente los servicios de TI corporativo pertenecen a TI, y solo las actividades propias del negocio (en mayor o menor medida) están ejecutadas por la unidad de negocio. Ciertas personas de la unidad de negocio tienen capacidad para ejecutar actividades de gestión del cambio a nivel de TI. TI tiene que tener maduros sus procesos y su infraestructura para poder permitir externalizar que ciertos procesos puedan ser ejecutados por otras unidades de negocio (por ejemplo la gestión de versiones de una aplicación).

Situación 3: Las unidades de negocio y TI trabajan de manera integrada. Esta integración puede ser de distinta índole. Desde el prisma de las personas: donde las personas cambian de role de un departamento a otro y se proporcionan planes de formación y sucesión claros para las personas, fomentando la compartición de conocimiento, facilitando las rotaciones dentro de la empresa y así agilizando la ejecución de cambios. Desde el prisma de los procesos: es necesario que TI tenga opción de que sus procesos puedan estar accesibles para personal especializado de las unidades de negocio, es necesario que por parte de las unidades de negocio existan BPOs (del inglés Business Process Owner, es decir la figura del responsable de un proceso) que dispongan de la definición clara de los procesos, como se llevan a cabo la ejecución de los mismos y la capacidad definir en detalle los cambios que hay que hacer en las herramientas de TI para poder adaparse a los nuevos requisitos del cliente.

Punto 3. Ajustes y habilidades que debería tener el equipo de operaciones

Anteriormente hemos comentado como la integración de operaciones y TI es clave, con lo que no añadiremos nada más para no resultar repetitivos.

El equipo de trabajo y de distribución del trabajo tienen que adaptarse a los nuevos ajustes pedidos por el cliente y que hacen cambiar la manera de completar una unidad de trabajo. La coordinación de las distintas partes de la organización de operaciones es fundamental para que todo cuadre. Normalmente aquí nos encontramos equipos de ejecución, con el departamento de calidad, el equipo de distribución del trabajo, logística, etc, trabajando de manera coordinada en base a nuevos ajustes.

Aquí, la existencia de un lenguaje común y la consciencia por parte de los miembros de la organización de que existe un cambio constante es también importante.

La consciencia en estos equipos del grado de inercia de la organización es clave también, pues lucharán contra ella. La comprensión de que se está trabajando con unos procesos imperfectos, unas herramientas imperfectas y unos equipos a los que siempre les faltan ciertas aptitudes es fundamental. Es justamente eso lo que quiere el cliente y es así la mejor manera de poner organizase.

Punto 4. Ajustes en la capacidad de entrega

Aquí los ajustes pueden ser grandes, menores o inexistentes. No obstante hay que tener en cuenta que los propios proveedores pueden tener partes de su fuerza de trabajo subcontratada, lo cual conlleva un nivel de complejidad adicional que les permite cubrir el área geográfica mejor a un coste más competitivo.

Los ajustes mayores pueden ser a la hora de añadir actuaciones en el catálogo de servicio, cambios importantes en un tipo de actuación o cambios relativos a seguridad del operario u otro ámbito regulatorio.

Los ajustes menores pueden ser a la hora de incrementar la exigencia en la ejecución de una actuación (mejor tiempo de primera respuesta o mejora en el tiempo de resolución), cambios en los procedimientos de calidad de la ejecución de una actuación o cambios en los datos que el operario tiene que proporcionar.

Puede haber casos donde los cambios pedidos por el cliente no impliquen cambios en la ejecución del trabajo, ya que se deba a exigencias que requieren de cambios organizativos, pero no de ejecución.

Métodos y habilidades

Distintas actividades y organizaciones trabajando como un todo requieren el uso de distintos métodos y la puesta en marcha de distintas habilidades.

En el caso que estamos tratando la propuesta es:

  1. Externalizar la ejecución de la entrega de la unidad de trabajo final, que permite cubrir de manera más eficiente las geografías, y dado que el grado de especialización no es alto, el riesgo es relativamente bajo.
  2. Tener un equipo de operaciones con habilidades lean (ligeras) que sean capaces de analizar el impacto de los cambios en las operaciones y que tengan una gran capacidad de comunicación tanto a los operarios como con otros departamentos.
  3. Tener una unidad de TI especializada (dentro del equipo de TI corporativo o dentro de la unidad de negocio), que dispongan de unas herramientas hechas a medida que les permitan realizar cambios en los sistemas de manera ágil. Tener un equipo de operaciones con habilidades «ágiles», que permitan una puesta en marcha efectiva de estos requisitos del cliente.

A nivel de operaciones, habrá partes de los procesos y personas que tendrán características y habilidades más parejas a uno u otro grupo, comportándose así como pioneros, colonos y/o urbanitas. Usar los métodos adecuados en cada parte de la organización es lo correcto.

¿qué pasa si?

Esta sección da para muchas opciones, yo me limitaré a algunas de las más evidentes.

¿qué pasa si ejecuto toda la parte de TI está externalizada de la unidad de negocio?

Imaginemos que tenemos un equipo de TI muy robusto, influyente y que desea tener el control de todas estas actividades de negocio, no solo de los servicios de TI comunes a toda la empresa.

Estos equipos tienen a la eficiencia de manera natural y tratan de mejorar la ejecución de todos los aspectos de su labor al máximo. El caso es que nos podemos encontrar en una situación tal que así:

¿qué pasa si la TI está externalizada de la unidad de negocio?

Pues esto puede ocurrir, y las consecuencias típicas son:

  • Imposición de unos procesos muy maduros que restan agilidad a los cambios.
  • Mercantilización de los cambios, ya que la unidad de negocio ahora tendrá que pagar por los cambios que pida a TI (llevándolos a conversaciones que retrasan las ejecuciones).
  • Automatización de partes del proceso que desde el punto de vista estático tienen sentido, pero que desde el punto de vista de estar en un entorno cambiante, no siempre es adecuado automatizar todo. La falta de automatización es vista como una limitación, pero a veces es una ventaja.

¿qué pasa si el equipo de ejecución de trabajo es demasiado maduro?

Imaginemos que el equipo de ejecución está organizado con habilidades para trabajar de una manera muy eficiente sobre los procesos puestos en marcha, pero tiene dificultades para adaptar sus procesos a nuevos cambios.

¿QUÉ PASA SI EL EQUIPO DE EJECUCIÓN DE TRABAJO ES DEMASIADO MADURO?

Pues esto puede ocurrir, y las consecuencias típicas son:

  • El tiempo de entendimiento de los nuevos requisitos suele ser bajo, ya que existe un buen entendimiento de los procesos de negocio y de lo que el cliente pide.
  • La capacidad de comunicación con el departamente de TI suele ser más compleja por la falta de entendimiento de las soluciones de TI por el negocio y la falta de entendimiento de los nuevos requisitos del negocio por parte de TI. Esto alarga el tiempo de respuesta y complica que la solución final puesta en marcha sea la más adecuada.
  • La coexistencia de pioneros por un lado y de urbanitas por otro hace que ciertos cambios sean más complejos de ejecutarse que en un entorno acostumbrado al cambio.
  • Suelen existir sesgos acerca del «otro». De como el otro lo hace y como lo hace mal. Suelen existir sesgos negativos sobre otros por no comprender las dificultades con las que lidian y que llevan a las personas a tener actitudes negativas.
  • Una vez que cada uno sabe lo que tiene que hacer, las actividades se ejecutan de manera muy eficiente, ya que cada uno sabe hacer muy bien lo suyo.