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Mapas de Wardley

El uso de la inteligencia topográfica en la estrategia empresarial

Capítulo 19 – Sobre jugar al Ajedrez

Tiempo estimado de lectura ( 27 minutos)

En este capítulo, voy a presentar algunos conceptos básicos que usaremos y ampliaremos al explorar el tema de la estrategia en sí. Estos conceptos incluyen:

  • Escalones,
  • Uso de políticas,
  • Naturaleza del capital
  • y búsqueda de un equilibrio.

Escalones

Manipular el entorno a su favor es la esencia de la estrategia. En el caso de Fotango, comprendimos nuestro entorno competitivo y que estábamos perdiendo la batalla en el negocio de los servicios fotográficos online. Estábamos perdiendo esta batalla externa porque teníamos que enfocarnos internamente en las necesidades de nuestra empresa matriz y eso absorbió los pocos recursos que teníamos para invertir. Servicios alternativos como Flickr dominaban rápidamente el espacio. Cualquier diferencial que tuvimos con el servicio fue en la manipulación de imágenes pero al ser un acto relativamente novedoso e incierto no teníamos forma de predecir su futuro. Ciertamente no pudimos predecir el auge de Instagram y lo que sucedería a continuación, esto fue en 2005. También sabíamos que nuestro negocio existente con la empresa matriz eventualmente se vería atrapado en sus esfuerzos de subcontratación. En otras palabras,

El juego de estrategia comienza siendo honesto contigo mismo. No vas a mejorar si crees que todo es perfecto a pesar de la evidencia. Si acepta esto, incluso el fracaso le brinda la oportunidad de aprender. La estrategia se trata de observar el paisaje, comprender cómo está cambiando y utilizar los recursos que tiene para maximizar sus posibilidades de éxito. Obviamente, necesita definir qué es el éxito y ahí es donde entra en juego su propósito. Es el criterio con el que se mide actualmente. Sin embargo, como se trata de un ciclo, tus propias acciones también pueden cambiar tu propósito y, por lo tanto, no te quedes atascado en él. Ludicorp fue una vez una empresa de videojuegos en línea en quiebra que cerró su juego Neverending en 2004 y se convirtió en un servicio de fotografía en línea de gran éxito conocido como Flickr. Merece la pena señalar que después de Flickr, el fundador Stewart Butterfield pasó a crear otra compañía de videojuegos en línea: Tiny Speck. Su juego, conocido como Glitch, se cerró en 2012. Al igual que con Ludicorp, el fundador, una vez más, no cumplió de manera singular la promesa de un gran videojuego en línea, pero en el proceso de hacerlo por segunda vez, también había creado Slack, que ahora es una empresa de gran éxito valorada en miles de millones. Si Stewart hubiera “Pegado a su propósito” o “enfocado en el núcleo de los videojuegos en línea”, entonces probablemente no tendríamos Flickr o Slack y todos seríamos más pobres por eso.

Volviendo a Fotango, sabía que teníamos que actuar. Necesitábamos liberar recursos y encontrar un nuevo camino. Sabía que tal acción tendría que crear un nuevo propósito para la organización para que podamos tener un futuro. Ahora no sabía cuánto tiempo tenía realmente, cuánta influencia política podría usar para contener a los lobos ni siquiera qué era lo que íbamos a hacer. De alguna manera, necesitábamos encontrar una manera de prosperar, ya que el propósito no escrito de cada organización y de cada organismo es siempre sobrevivir. Usando nuestros mapas, determinamos que la creación de una plataforma de servicios públicos o un juego de infraestructura era la mejor opción, ya que había mercados de productos establecidos, estos mercados eran adecuados para la provisión de servicios públicos y los operadores tradicionales tendrían inercia para cambiar. Ambos enfoques no solo nos permitirían construir un nuevo negocio, sino que liberarían capital mediante un uso más eficiente de los recursos en nuestro negocio existente. Sin embargo, la infraestructura en sí era intensiva en capital y, a pesar de nuestra rentabilidad, habíamos impuesto restricciones desde el gasto de capital hasta ser rentables y con un flujo de caja positivo todos los meses.

Sin embargo, aposté a que si creíamos que el mercado estaba a punto de cambiar, otros verían lo mismo. Algún participante nuevo como Google jugaría el juego de la infraestructura. Si lanzaran una jugada de este tipo, podríamos aprovechar esto construyendo nuestra plataforma en la parte superior en lugar de simplemente consumir nuestra propia infraestructura. El momento iba a ser crítico aquí. Podríamos hacer suficientes ahorros de nuestro negocio existente mediante la provisión de nuestro propio entorno de infraestructura de servicios públicos para iniciar nuestro propio juego de plataforma pública. Para hacer crecer el nuevo negocio rápidamente, necesitaríamos que alguien más hiciera esa gran infraestructura o limitar el crecimiento de nuestra propia plataforma a un nivel manejable.

El juego PaaS (lo que hoy llamaría Serverless) también se adaptaba a nuestras capacidades porque teníamos las habilidades necesarias para construir una arquitectura distribuida a gran escala y de bajo coste. Esto también actuaría como una barrera de entrada para otros. La pregunta persistente era ¿quién confiaría en este servicio de fotografía en línea para su plataforma de codificación? Con el código abierto de la propia tecnología PaaS (Zimki), planeamos superar muchos de los temores de adopción e impulsar rápidamente la creación de un estándar. Si teníamos suerte, otros se establecerían como proveedores de Zimki (ofreciendo su propio juego PaaS). Esto nos convenía porque nuestro objetivo final no era ser un proveedor de PaaS, sino construir las industrias de intercambio, corretaje y aseguramiento sobre esto. Habíamos usado mapas para ir más allá de lo obvio y especular sobre lo que vendría después. La obra de PaaS fue simplemente nuestra cabeza de bala. Nuestra estrategia se desarrolló a partir de nuestro mapa y nuestra comprensión del mismo. Utilizaríamos tanto el paisaje como nuestras capacidades en nuestro beneficio, según nuestro mejor entendimiento.

Lanzamos, y poco después Amazon (no Google) lanzó un servicio de infraestructura conocido como EC2. No nos importaba quién era ya que estábamos sobre la luna. Posicionamos nuestra plataforma para construir sobre la infraestructura de Amazon, crecimos rápidamente y luego nos cerraron (en 2007). El plan de subcontratación de la empresa matriz superó al mío. No creían en este espacio, este propósito. El futuro para ellos no era una nube y yo había calculado mal. Tenía suficiente capital político para comenzar, pero no lo suficiente para detener el cambio de subcontratación. Probé las rutas habituales de compra de la gerencia, incluso la financiación de capital de riesgo, pero el precio de venta era demasiado alto, el capital de riesgo estaba demasiado centrado en otra parte o simplemente era demasiado escéptico. Debe recordar, esto fue entre 2006 y principios de 2007. Los inversores querían escuchar la web 2.0, la inteligencia colectiva y los efectos de red impulsados ​​por el usuario. Términos como «utilidad informática» y «plataforma de codificación» no eran simplemente «algo en lo que invertiríamos». Hubo excepciones, como BungeeLabs, pero como me dijo un inversor: “Enfoque incorrecto, tecnología incorrecta y lugar incorrecto. Nadie ha oído hablar de una empresa de tecnología exitosa de Old Street, Londres ”. Fue un punto de corte pero bastante justo, estábamos operando en una tierra estéril con el más mínimo olor a compañías tecnológicas y buenas almas. Esto estaba muy lejos del corazón de Silicon Valley, aunque, por supuesto, Old Street en estos días se conoce como Silicon Roundabout.

Entonces llegó el día «D» y tuve elección. Desmantelé el servicio y el equipo, despué podía coger un puesto cómodo dentro de la empresa matriz o renunciar. Decidí renunciar. La nube se convirtió en esa industria de miles de millones de dólares y Serverless crecerá mucho más allá de eso, haciendo realidad ese sueño de un billón de dólares. Si está leyendo esto y eso aún no ha sucedido, es posible que aún no esté de acuerdo. Espera. Esta historia tiene sus usos. Cuando consideramos el mapeo, existen múltiples métodos para usarlos para crear una ventaja u oportunidad. Por ejemplo : –

Método 1)Puede utilizar un mapa para ver cómo los componentes que están evolucionando se pueden combinar para crear nuevas actividades o para apoyar sus propios esfuerzos. Si lo que está haciendo es concentrarse en construir algo nuevo en el área inexplorada del mapa, entonces debe tener en cuenta que cualquier cosa que haga será arriesgada: es el área adyacente inexplorada, un área desconocida. En la figura 246, he dado un ejemplo en el espacio de la telefonía móvil donde cada sistema de orden superior combinó componentes subyacentes con tecnología más industrializada. El mapa asume un período de tiempo de principios a mediados de la década de 2000, obviamente, estos componentes han evolucionado desde entonces. El juego de combinar componentes industrializados para expandirse hacia lo inexplorado adyacente con alguna actividad nueva de orden superior es un trampolín de alto riesgo. No sabe lo que encontrará ni adónde podría conducirlo a continuación. Puede que sea lo mejor después del pan de molde, pero el pasado está plagado de conceptos fallidos. El problema con la figura 246 es que siempre miramos hacia atrás desde la perspectiva de hoy y destacamos el camino por el cual se logró el éxito. Hubo otras ideas como teléfonos integrados con proyectores, impresoras, armas de fuego, paraguas, ropa e incluso en un diente que se han ido, desaparecido y olvidado rápidamente.

Figura 246 – Reproducciones combinadas

Reproducciones combinadas

En nuestro caso, usamos nuestros mapas para anticipar desarrollos futuros, incluidos intercambios, informes de garantía, mercado de aplicaciones, instalaciones de facturación y un servicio de corretaje.

Método 2) Más allá de eliminar la duplicación y el sesgo, también puede utilizar un mapa para encontrar eficiencias y limitaciones al examinar los vínculos dentro de la cadena de valor. Por ejemplo, elimine algo tan trivial como una función de escritorio. Es posible que se vea obligado a tratar el sistema operativo más como un producto que como una mercancía porque alguna aplicación comercial esencial está estrechamente acoplada al sistema operativo. Al comprender y romper este vínculo, como al forzar la aplicación en un navegador, a menudo puede tratar una gran cantidad de otros componentes como una mercancía. Desde nuestra posición, entendimos que la construcción de centros de datos sería una limitación para construir un juego IaaS y que la infraestructura era una limitación para construir una PaaS. Esto también creó oportunidades, es decir si un jugador se lanzaba en IaaS y se volvía dominante, los competidores podrían lanzar servicios equivalentes y utilizar una guerra de precios para impulsar la demanda más allá de la capacidad de suministro del primero en actuar (esto supone que los competidores tenían su ingenio sobre ellos). Dado que teníamos la tecnología de infraestructura subyacente conocida como Borg para hacer esto, podríamos aprovechar esa oportunidad.

Método 3) Otra forma es aprovechar tanto la evolución como la inercia en sí, por ejemplo, llevando cualquier componente a un estado más evolucionado, como de un producto a otro. Estas son minas de oro potenciales, por lo tanto, tiendo a mirar aquellos componentes que se describen como en la etapa de producto pero que están cerca de convertirse en una mercancía. Busco que esos cuatro factores (concepto, idoneidad, tecnología y actitud) existan en el mercado. Incluso reviso dos veces preguntando a la gente. El problema aquí es que las personas que trabajan en ese espacio a menudo tienen inercia a esta idea y le dirán un sinfín de razones por las que no funcionará y esto o aquello no puede convertirse en una mercancía. Quieres que exista esa inercia porque entonces todos tus competidores tendrán esa inercia e igualmente descartarán el cambio, pero también querías llegar a la verdad del asunto. La pregunta es, ¿cómo puedo saber si es realmente adecuado para un cambio a los productos básicos cuando casi todos en el campo me dirán que no es por inercia? Para saber si algo es viable, hago trampa. Encuentro a un grupo de personas familiarizadas con el campo y les pido que imaginen que ya hemos construido tal servicio. Luego les pido que escriban exactamente qué aspecto tiene y qué necesitaría. La forma moderna de hacer esto es hacer que escriban el comunicado de prensa. Si pueden hacer esto de forma clara, precisa y sin recurrir a agitar las manos, entonces tenemos algo lo suficientemente extendido y ubicuo como para ser adecuado para una obra de teatro industrializada.

Cualquiera que sea el método que utilice, intente convertirlo en un trampolín hacia una nueva jugada. Por ejemplo, en el caso de Zimki, entonces: –

  • Crear un servicio de utilidad en el espacio de la plataforma y exponerlo a través de las API fue un trampolín para ejecutar la jugada ILC (ecosistema).
  • El código abierto de Zimki fue simplemente un trampolín para lograr un intercambio con muchos proveedores.
  • La jugada con el código abierto Borg (nuestro sistema de infraestructura subyacente) fue un contraataque contra cualquier competidor que se convirtiera en dominante en el espacio IaaS.

Esta idea de posibilidades futuras a través de escalones es un concepto importante dentro de la estrategia. Si miramos el primer método nuevamente (es decir, apostando por esfuerzos de recombinación en un espacio inexplorado), entonces esta es a menudo una mala posición para encontrarse. La mayoría de las veces conduce a un callejón sin salida: el arma de fuego del teléfono o el diente del teléfono. Tiendo a referirme a estos enfoques de alto riesgo como «juegos de azar» en lugar de «oportunidades» porque las oportunidades deberían expandir sus posibilidades futuras y no reducirlas. Si va a apostar, la única forma de hacer que esto funcione consistentemente es tener suerte. En su lugar, trate de no apostar tanto como de concentrarse en ampliar las posibilidades futuras. El hecho de que puedas hacer algo no significa que debas hacerlo. La estrategia se trata tanto de decir lo que no harás como de lo que harás. Esto se resume en la frase muy traviesa «las oportunidades se expanden a medida que se aprovechan», que a menudo se malinterpreta como «agarrar todo», que no es precisamente lo que debería hacer. Esta es también la razón por la que Fotango pasó de ser un servicio de fotografía en línea en declive a un juego de plataformas, ya que expandió nuestras posibilidades. Véase también Stewart Butterfield, que parece haberse convertido en un maestro de tales pivotes. Sin embargo, esto no garantiza el éxito, ya que se trata de oportunidades y no de certezas.

¿Política o tecnología?

A lo largo de este libro, me he basado en gran medida en ejemplos de la industria de la tecnología. La razón de esto es que la tecnología de la información ha experimentado cambios profundos en la última década. Si hubiera sido la industria legal la que hubiera estado impactando tantas cadenas de valor (aunque hay ejemplos pasados ​​de industrialización con escritura de testamentos y tendencias actuales para contratos de propósito general a través de IA), entonces este libro se habría centrado principalmente en la industria legal. A pesar de este enfoque en la industria de la tecnología, la mayor parte de mi trabajo tiende a tratar con la competencia a nivel nacional o industrial y toca áreas de política. Los conceptos de estrategia, mapeo y búsqueda de oportunidades se aplican igualmente bien en este espacio. Recuerde que su mapa no es solo actividades, sino que incluye práctica, datos, conocimiento y todas las formas de capital (incluido el social).

Escenario: primer paso.

Dado que el Brexit es la comidilla de la ciudad, me centraré en un área específica, a saber, la de las normas. Sin embargo, no voy a comenzar con una visión centrada en el Reino Unido, sino que pretendamos que eres un regulador en algún país mítico. Su función cubre la industria farmacéutica, por ejemplo, trabaja para la Oficina de Cumplimiento dentro de un organismo administrativo (es decir, equivalente a la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE. UU.). Su propósito es proteger a los pacientes de medicamentos de mala calidad, inseguros e ineficaces a través de estrategias de cumplimiento y acciones de cumplimiento basadas en el riesgo. Con este fin, utiliza decisiones estratégicas y basadas en riesgos que están guiadas por la ley y la ciencia para fomentar la colaboración global, promover el cumplimiento voluntario y tomar acciones decisivas y rápidas para proteger a los pacientes. ¡Es algo emocionante y que suena noble! Bien, debería ser como levanté esas palabras del sitio web de la FDA. ¿Pero por qué existes? Existes porque las malas medicinas matan a la gente y esas personas tienden a ser votantes. Cualquier gobierno sabe que estar a cargo y no hacer nada cuando la gente muere no tiende a ganar elecciones en una democracia. No hay aspectos positivos sobre las malas medicinas y no hay forma de darle vueltas a esto.

Cuando algo sale mal, debe investigar y tomar medidas (a menudo, aplicación legal). A la luz de esto, tiende a realizar auditorías de las instalaciones y hacer cumplir las normas que también desarrolla. Pero hay un problema. La industria farmacéutica es una cadena de suministro global y complicada. Los medicamentos en su farmacia local probablemente fueron entregados a través de una serie de almacenes y sistemas de transporte (instalaciones) con muchas oportunidades para que las cosas salgan mal. Antes de esto, se fabricaba (en otra instalación) y los componentes activos / inactivos eran productos químicos que a su vez se entregaban a través de una serie de almacenes, sistemas de importación / exportación, de transporte y fabricantes. Incluso la materia prima para fabricar los productos químicos puede llegar a través de otro conjunto de instalaciones que pueden incluir refinerías y mineros. La cadena de suministro puede ser muy larga, muy complicada y proporciona muchos puntos en los que se puede producir un desastre. También es global y cuando cruza fronteras internacionales, no tiene garantía de que los estándares que aplica sean también los estándares que en la práctica se aplican en otros lugares. Es por eso que usted, como regulador, probablemente impulse estándares globales y una cooperación cercana con otras agencias. Trabaja con otras naciones para desarrollar conjuntos de herramientas para la cadena de suministro que cubren las buenas prácticas de fabricación, las prácticas de transporte y la seguridad del producto para rastrear y rastrear.

Supongamos que ha introducido una legislación que exige que las empresas farmacéuticas conozcan su cadena de suministro, es decir, queremos el origen, la historia y las interacciones de cada componente que entró en el medicamento. Supongamos también que algunas empresas no ven el beneficio de exponer su cadena de suministro, sino que ven el costo más allá de un enfoque de uno hacia arriba, uno hacia abajo, es decir, conocen los límites de sus proveedores (les compramos esto) y a quiénes suministraron sus productos a. Desde un punto de vista regulatorio, ya sea farmacéutico, automotriz, de bienes de consumo o cualquier otro, esto no es suficiente, especialmente cuando la cadena de suministro cruza una frontera internacional. Podríamos intentar introducir una legislación que ellos deban conocer sobre toda la cadena de suministro, pero esto invocará potencialmente enormes cuerpos de presión contra nosotros. En este punto, alguien normalmente grita una solución tecnológica como «usar blockchain» para crear una cadena de custodia. Más allá del tema de la implementación, la idea de una cadena de bloques pública normalmente se enfrenta a críticas de que, al ser pública, expondría las ventas de la empresa a los competidores. A menudo, hay un impulso para modificar la idea y hacerla privada. Una cadena privada de este tipo crearía en sí misma un nuevo obstáculo para los nuevos participantes que intentan ingresar a una industria y, aunque algunas empresas podrían acoger con satisfacción las barreras de entrada para reducir la competencia, el propósito de los reguladores no incluía “proteger a los operadores tradicionales de la competencia”. Es un tema espinoso. ¿Cómo proteger al público pero permitir la competencia? La idea de una cadena de bloques pública normalmente se enfrenta a críticas de que, al ser pública, expondría las ventas de la empresa a los competidores. A menudo, hay un impulso para modificar la idea y hacerla privada.

Escenario: segundo pase

Entonces, ¿cómo gestiona usted esto como regulador? Bien, comencemos con un mapa. Proporcioné el mapa en la figura 247 y daré una breve explicación debajo.

Figura 247 – Mapa del regulador

mapa del regulador

Desde el mapa, comenzamos con la industria en sí. Tiene una necesidad de inversores (es decir, accionistas) que implica un flujo bidireccional de capital, por ejemplo, inversión de los accionistas y retorno de la inversión para los accionistas. Simplemente lo he marcado como un «$$» para representar un flujo financiero en ambas direcciones. Recuerde que cada nodo (círculo) es alguna forma de stock de capital (ya sea físico, de práctica, de información o de otro tipo) y cada línea es un flujo de capital. Para pagar el retorno de la inversión (ya sean dividendos o recompras de acciones), la industria necesita hacer algo que genere ganancias. Se trata de fabricar el FÁRMACO que en este caso he descrito como un producto bastante evolucionado. Evidentemente, en la práctica hay un canal de fármaco (desde lo novedoso y nuevo hasta lo más básico) pero este mapa será suficiente para nuestros propósitos.

Para obtener ganancias con el medicamento, existen costes para producirlo y, con suerte, ingresos por venderlo. Por tanto, nuestro fármaco necesita consumidores. Por lo tanto, tenemos un flujo de capital bidireccional con los consumidores, es decir, el fármaco físico se intercambia por dólares monetarios. Ahora, esos consumidores también quieren que el medicamento no los mate y, por lo tanto, necesitan estándares que garanticen (tanto como sea posible) que el medicamento sea seguro. Esos estándares se suman al coste del medicamento, es decir, la certificación de un estándar no es gratuita. Supongamos que si nuestra industria pudiera salirse con la suya sin estándares, probablemente, como tales, los costos reducirían las ganancias que la industria necesita para pagar el rendimiento a los accionistas. Afortunadamente para esos consumidores, alguien más los necesita. Ese alguien es el Gobierno y lo que necesita son votantes. Resulta que estos votantes también son consumidores. Por lo tanto, para ganar votantes, el Gobierno necesita reguladores que, a su vez, creen y vigilen los estándares que satisfagan las necesidades de los consumidores. Naturalmente, los estándares sin aplicación no tienen valor y, por lo tanto, los reguladores utilizan auditorías que a su vez utilizan la aplicación legal contra el fármaco en sí. Esto le da a la industria dos costes. El primer coste es el de implementar el estándar, que generalmente es un flujo de capital bidireccional de inversión en estándares para una certificación de que el medicamento cumple con el estándar. El segundo coste es el coste de la aplicación legal, es decir, el incumplimiento del estándar, que puede tomar muchas formas, desde casos judiciales hasta retiro del mercado de productos y acciones forzadas. los estándares sin aplicación no tienen valor y, por lo tanto, los reguladores utilizan auditorías que a su vez utilizan la aplicación legal contra la droga en sí.

Pero, ¿cómo se realizan esas auditorías? En general, va en contra de las instalaciones involucradas si este es el punto de distribución (es decir, la farmacia), el almacén, el sistema de transporte o el fabricante. El producto puede tomarse de cualquiera de estos puntos y probarse o inspeccionarse la instalación. Obviamente, eso implica un coste que, con suerte, se recupera del proceso de estándares o, en el peor de los casos, de los impuestos de los votantes. Simplemente puede seguir las líneas del mapa (que representan el flujo de capital) para determinar las posibles formas de equilibrarlo. Cómo equilibrar eso es una cuestión de política.

En este punto, el mapa comienza a complicarse un poco. Para este mapa, he considerado que todos los flujos hasta ahora están dentro de un borde, es decir, fabricamos y distribuimos dentro de un mercado único (el borde de la línea azul punteada en nuestro mapa). Esto podría ser una nación única o un TLC multilateral (tratado de libre comercio) o un mercado común con estándares acordados. Ahora miremos las materias primas (otra fuente de coste del medicamento) y traigamos la idea de importar y exportar desde fuera de este mercado. Esto pondrá en juego una asombrosa variedad de acuerdos de importación y exportación, almacenes, fabricantes, sistemas de transporte y toda una cadena de suministro global. Según el escenario, tenemos una forma de comprensión de uno hacia arriba, uno hacia abajo dentro de la industria y, por lo tanto, la cadena de suministro global en todos sus detalles no se comprende bien. También, según el escenario, hay un desperdicio significativo en estas cadenas de suministro globales. En general, por experiencia, todavía tengo que encontrar uno donde no lo haya. Otro problema es que, fuera del mercado común, las normas tenderán a ser específicas de otros países. Estos pueden estar más evolucionados que dentro del mercado, pero voy a asumir para este ejercicio que están menos evolucionados, menos desarrollados, de ahí la forma en que dibujé los estándares en el mapa.

Nuestro regulador tiene todo el poder que necesita para hacer cumplir la legislación sobre instalaciones dentro de su mercado, pero desea obtener acceso a la información relacionada con la cadena de suministro global. Quiere que estas cadenas de suministro estén más claramente definidas y sean más transparentes. También quiere llevar los estándares del mercado exterior a su propio nivel e idealmente aumentar la cooperación con otros países. Sin embargo, ambos esfuerzos se enfrentarán a la inercia, es decir, la resistencia al cambio y un cabildeo extenso si intentamos hacer esto a través de la legislación. La inercia sobre las cadenas de suministro normalmente se disfraza de razones competitivas (miedo a exponer información a los competidores) pero generalmente está relacionada con el coste y el miedo a exponer el desperdicio que existe. El segundo caso de inercia incluye la resistencia de otras naciones y sus reguladores a cualquier imposición de estándares por otra parte. La soberanía es un gran problema para mucha gente. Entonces, considerando sus ideas desde el primer paso en este escenario, tómese otros 30 minutos y piense lo que haría y trate de evitar «usar una cadena de bloques». Piense en oportunidades no técnicas, es decir, políticas.

Escenario – mi respuesta

Una de las bellezas de los mapas es que puedo describir un espacio y lo que pretendo hacer al respecto, permitiendo que otros me desafíen. Ahora no soy un regulador pero puedo proponer una solución. Podría ser una solución terrible, podría haber formas mucho mejores de hacer esto, el mapa podría ser más preciso, pero ese es el punto. Los mapas tratan fundamentalmente de comunicación. También es importante tener en cuenta que cada elección que haga (si tiene un mapa) se puede revisar en el futuro y aprender de ella. El mapeo en sí no se trata de darte una respuesta, se trata de ayudarte a pensar en un espacio y aprender de lo que hiciste. No se volverá bueno en el mapeo o el juego estratégico si no actúa o se esfuerza por comprender un espacio antes de actuar y revisarlo más tarde. Es un poco como tocar una guitarra: hay mucho que puedes leer de los libros, eventualmente tendrás que tomar el instrumento y usarlo. Aquí es cuando realmente comienzas a aprender.

Por lo tanto, les daré mi respuesta, que tomó unos treinta minutos, pero con la condición de que todos entendamos que muchos de ustedes tendrán una mejor respuesta. Si compartiste esos mapas conmigo, entonces podría aprender (algo que agradecería). Comencemos con un mapa en el que he marcado mi juego (ver figura 248) y luego analizaré mi razonamiento.

Figura 248 – Mi respuesta

Tengo dos partes para mi respuesta. La primera (marcado como el número uno) es abrir los datos, la práctica y los sistemas que utilizo para construir y administrar estándares a otros países. La razón de esto es que quiero impulsar los estándares a una norma aceptada a nivel mundial y hacer que sea lo más fácil posible para otras naciones aprender de nuestra experiencia y reducir costos. A cambio de un gesto tan generoso, mi objetivo es “comprar” tanto la facilidad de uso como la interacción cuando trato con otras agencias del país, incluida una buena cooperación a través de un fuerte elemento de buena voluntad. Al abrirlo todo, también evito con cuidado intentar imponer un estándar, sino que en cambio fomento la adopción. Podría haber invertido en la construcción de esos sistemas (es decir, capital financiero invertido en actividades.

La segunda parte de mi obra (el número dos) es nombrar y avergonzar. Mi objetivo es emprender deliberadamente una campaña para resaltar el desperdicio en las cadenas de suministro globales y la poca comprensión que tienen las empresas sobre su cadena de suministro real. Esto implicará que trabajemos con otros países para comprender la cadena de suministro, por lo tanto, otro propósito para el primer paso. Voy a orientar esta campaña hacia los accionistas y clientes para generar presión de cambio a pesar de la inercia que puedan tener los ejecutivos de la empresa. No me importa cómo la industria resuelve el problema (pueden usar blockchain si lo desean) pero tengo la intención de usar la política para impulsar un enfoque más abierto en las cadenas de suministro globales. Las dos partes son necesarias porque tener un suministro global que sea transparente es útil pero no tan útil si los estándares involucrados a lo largo de la cadena son similares o al menos se puede acceder a los detalles. Ahora bien, es posible que esté fundamentalmente en desacuerdo con este enfoque y está bien. Puede que le sorprenda descubrir que no soy un regulador y que tengo poca o ninguna idea sobre el estado actual de la industria farmacéutica. De ahí la mítica empresa. Pero estar en desacuerdo es parte del propósito de un mapa. Existe para posibilitar precisamente este tipo de discusiones al exponer los supuestos. Sin embargo, también es importante tener en cuenta que la acción y la estrategia no tienen por qué involucrar una tecnología específica (por ejemplo, blockchain), sino que pueden impulsarse a través de políticas.

La naturaleza del capital y su compra.

Un mapa de un entorno competitivo es simplemente un mapa de capital (es decir, existencias de activos físicos, de conocimiento, de datos, sociales, financieros y de información) y los flujos entre ellos. Lo que también agrega un mapa es el concepto de que esas acciones de capital tienen una posición en una cadena de necesidades y no son estáticas, se están moviendo, es decir, evolucionando ellos mismos. A partir del gráfico de evolución original, la evolución en sí misma está relacionada con la ubicuidad y certeza de la cosa. El valor de cualquier cosa también está relacionado con la certeza, es decir, algunas cosas de las que estamos más seguros y podemos definir con precisión un valor porque el mercado está definido, mientras que otras cosas de las que no estamos seguros. Esta incertidumbre a menudo está incorporada en un concepto conocido como valor potencial, es decir, cuando decimos «esto tiene valor potencial», queremos decir «esto tiene una cantidad incierta de valor futuro» en comparación con el mercado actual. A grandes rasgos (y basado en una idea propuesta por Krzysztof Daniel) entonces:

Lo que esto significa es que las cosas nuevas y novedosas que tienen un alto valor potencial tienen inherentemente mucha incertidumbre a su alrededor. De ahí todo el riesgo en el espacio inexplorado, ya que simplemente no sabemos qué va a suceder a pesar de nuestra creencia en un enorme valor potencial futuro. A medida que el mercado se desarrolla y más actores se involucran porque ese mercado se vuelve más definido, entonces la incertidumbre disminuye debido a la competencia. Pero también lo hace el valor potencial a medida que el mercado actual se vuelve más definido, dividido e industrializado. En otras palabras, invirtiendo en alguna actividad (por ejemplo, informática en los primeros días) y luego simplemente sin hacer nada, el valor de esa inversión cambiará a medida que la industria evolucione a través de la competencia.

Dije aproximadamente por dos razones. En primer lugar, el valor potencial en sí mismo implica incertidumbre y, por lo tanto, la «ecuación» anterior se descompone en la incertidumbre es inversamente proporcional a la certeza, es decir, cuanto menos seguros de algo estamos, más inciertos nos volvemos. Es la falla autorreferencial de la teoría evolutiva de Darwin y la supervivencia del más apto. Definimos al «más apto» por aquellos que sobreviven. Por tanto, la teoría de la evolución se derrumba en la supervivencia de los supervivientes. Esta obvia referencia circular no significa que no sea útil. El segundo problema es que la relación real entre valor y evolución no es simple. El valor de una inversión en una actividad y sus prácticas relacionadas y otras formas de capital en las que gastamos capital financiero para adquirir (por ejemplo, mediante capacitación) no solo disminuye con la evolución. Hay cambios escalonados a medida que cruza el límite entre diferentes etapas de evolución. Por ejemplo, una inversión masiva en computación como producto (por ejemplo, servidores, prácticas relacionadas con este y otros componentes como los centros de datos) cambia a medida que la computación cambia de producto a utilidad. Lo que alguna vez fue una inversión positiva puede convertirse rápidamente en una deuda técnica y una fuente de inercia. El acto de la informática puede volverse más definido, omnipresente y seguro, pero nuestra inversión pasada en activos puede convertirse rápidamente en un pasivo.

En la práctica, los primeros en adoptar una etapa de evolución (por ejemplo, comprar computación como un producto como servidores) pueden encontrarse rápidamente como los rezagados hacia la siguiente etapa de evolución (por ejemplo, la nube) debido a sus inversiones y elecciones pasadas. El mismo cambio parece ocurrir también hacia arriba y hacia abajo en la cadena de valor. Por ejemplo, con la tecnología sin servidor (un cambio de plataforma del producto a la utilidad), los primeros en moverse hacia el mundo de la nube (es decir, la infraestructura de servicios públicos) y DevOps (es decir, la práctica coevolucionada) exhiben las características de los rezagados al mundo sin servidores, mientras que las empresas que muchos describirían como rezagadas en la nube, son las primeras en adoptar la tecnología sin servidor.

Estos cambios en el valor de una acción son problemáticos porque en los informes contables y financieros rara vez reflejamos el concepto de evolución. En el mejor de los casos, utilizamos la idea de depreciación de alguna forma de stock estático, pero no comprendemos que el stock en sí no es estático. El balance de una empresa puede parecer saludable, pero puede ocultar una enorme inversión de capital que no solo se ha depreciado, sino que ahora está experimentando un cambio potencial en la etapa de evolución, por ejemplo, centros de datos, servidores y prácticas relacionadas que rápidamente se convertirán en una enorme carga financiera. requiriendo inversiones masivas, reentrenamiento y reestructuración.

La idea de que de repente un activo pueda convertirse en un pasivo debido a un cambio de etapa evolutiva en la industria no encaja bien con la contabilidad por partida doble. En otras palabras, Activos = Patrimonio + Pasivo no funciona tan bien cuando los Activos se convierten en Pasivos debido a fuerzas externas. No es que estas cosas no se puedan explicar, es simplemente que generalmente no lo hacemos. Este es uno de los peligros de mirar las finanzas de una empresa. A menudo podemos hacer declaraciones sobre la evolución del mercado y el impacto en los ingresos, pero con menos frecuencia consideramos la deuda que puede causar un cambio en la evolución. Esto tampoco es algo que deba sorprendernos. A menos que existan limitaciones genuinas, entonces con suficiente presión competitiva, todos los obstáculos técnicos / operativos para la evolución (los cuatro factores de tecnología, idoneidad, actitud y concepto) serán superados y tales cambios ocurrirán. Nunca se trata de si, sino de cuándo.

Sin embargo, no son solo los métodos contables los que tienden a ser inadecuados cuando se trata de evolución. Como hemos discutido extensamente, también se trata de métodos de desarrollo e incluso técnicas de compra. En la figura 249 a continuación, proporcioné un mapa de un sistema que, a partir de las necesidades del usuario, se desagrega en componentes a través de una cadena de necesidades. Esto, a su vez, se ha dividido en pequeños contratos con la aplicación de métodos apropiados. Sin embargo, el método de compra también depende del contexto. En el espacio inexplorado donde los artículos tienen un alto valor potencial combinado con mucha incertidumbre, entonces se necesita un enfoque de capital de riesgo o de tiempo y material para la inversión. A medida que el mismo acto evoluciona y comenzamos a desarrollar una comprensión del mismo con la introducción de conceptos como MVP (producto mínimo viable), se puede utilizar un enfoque más basado en resultados. Todavía estamos tratando de mitigar el riesgo, pero esta vez tenemos unos objetivos y un objetivo aproximado de lo que pretendemos. A medida que un producto evoluciona, podemos cambiar a una disposición de tipo más comercial lista para usar (COTS). Finalmente, a medida que se define, tenemos un mercado conocido y estamos enfocados en un precio más basado en unidades o servicios públicos alrededor de estándares y expectativas definidos.

Figura 249 – Capital y compras.

capital y compras

El punto de esto es que el capital no solo evoluciona (ya sean actividades, prácticas, datos o de otro tipo), sino también los medios por los que debemos adquirirlo. En cualquier organización, necesita al menos cuatro marcos de compras diferentes en toda la empresa. En cualquier sistema grande y complicado, no existe un método de compra único para todos y deberá utilizar varios de estos marcos. A menos que, por supuesto, le gusten cosas como explicar los excesos de costos del control de cambios masivos y tratar de culpar a otros. Tal vez eso haga flotar su bote porque es simple y al menos el proveedor brinda conferencias agradables. Ah, y si quieres freír tus fideos, las implicaciones de lo anterior es que en realidad no hay una forma de explicar las cosas. Ese campo también resulta ser específico del contexto, es decir, la forma en que explica las cosas en el espacio inexplorado (la génesis de las cosas) es diferente de cómo explica las mercancías en el espacio industrializado. Sin embargo, entrar en discusiones sobre diferentes métodos contables (contabilidad de innovación, el uso de opciones, cómo las combinamos) e intentar alterar el mundo entero de la información financiera es algo que tendremos que dejar para mucho más adelante. Habiendo escrito el plan de cuentas global para una enorme multinacional, siento mucha simpatía por los contables.

Encontrar un equilibrio

Ya se trate de encontrar oportunidades (es decir, trampolines que amplíen sus posibilidades futuras), utilizar la política para cambiar el juego en lugar de solo la tecnología o si se trata de los flujos de capital dentro de un sistema y cómo lo contabilizamos o compramos, todos estos son elementos que usar en el juego. También está la cuestión del equilibrio dentro del sistema, es decir, la inercia es algo bueno en términos de evitar que industrialices una industria demasiado pronto, pero es un desastre si no la has manejado de manera efectiva cuando una industria se está industrializando. De la misma manera, una inversión en algún tipo de activo de capital puede convertirse rápidamente en un pasivo a medida que evoluciona el espacio. A medida que se desarrolle, aprenderá a mantener todo esto en equilibrio.

Los mapas en sí pueden ayudarlo a guiarlo, pero deberá planificar el escenario en torno a ellos. Rara vez hay respuestas simples. En los próximos capítulos, comenzaremos a revisar una larga lista de patrones específicos de juego antes de regresar y desglosar toda una industria. Para prepararte, he enumerado las formas generales de juego (o tipos de jugadas) en la figura 250. He organizado la tabla por categoría amplia, es decir, percepción del usuario, aceleradores, desaceleradores, manejo de la toxicidad, impactos en el mercado, defensivo, atacante, ecosistema, competidor , posicional y venenoso. Cada uno de los siguientes capítulos se ocupará de una sola categoría (once capítulos en total) utilizando mapas y, cuando sea posible, ejemplos para demostrar la obra. A estas alturas, probablemente esté listo y sea lo suficientemente peligroso como para comenzar a jugar al ajedrez con empresas o al menos comenzar a aprender a hacerlo.

Figura 250 – Tipos de jugadas

tipos de jugadas