Capítulo 14 – Sé fiel a ti mismo

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Lo más difícil del mapeo es aceptar el simple hecho de que no existe una respuesta correcta. El mapeo te permite observar el entorno, el flujo constante de evolución y los movimientos de otros jugadores, pero no te dirá qué hacer. Lamentablemente, no hay pasos sencillos que deba seguir para alcanzar el éxito. No hay planes que garanticen traerte una fortuna. Me enfrento a este obstáculo con regularidad cuando las empresas preguntan «en qué me beneficiará el mapeo», a lo que la respuesta de que «depende de lo que observes y luego de lo que hagas» rara vez es bienvenida. A menudo quieren lo concreto, lo definido y un mundo de palancas que puedas tirar o botones que puedas presionar. Anhelo decir «Al girar este dial de mapeo, ahorrará un 12% de los costes» o“Presione el botón de mapeo para aumentar sus tasas de innovación exitosa en un 34%”, pero simplemente no es cierto. Los beneficios son específicos del contexto y dependen de usted.

El viaje del mapeo consiste en abandonar el simple mundo mecanicista y abrazar un camino iterativo de aprendizaje. Sí, hay patrones que podemos aprender. Sí, existen principios universales que podemos aplicar. Sí, existe un juego específico de contexto. A pesar de esto y a pesar de nuestra capacidad para observar el medio ambiente, todavía está inundado de incertidumbre. Lo inexplorado es incierto, la sincronización de varios patrones es incierta y las acciones de otros son inciertas. Incluso el valor futuro de algo es inversamente proporcional a la certeza que tenemos sobre él. Cuanto más incierto, más riesgoso y también más valor potencial. La evolución en sí, el corazón mismo de estos mapas de Wardley, no se puede medir con el tiempo y, en cambio, tenemos que medir con certeza. Este uso de la incertidumbre es una parte intrínseca del aprendizaje de mapas, pero como muestra cualquier mapa,

Afortunadamente, la naturaleza nos ha brindado la capacidad de hacer frente a esto, ser resilientes y aprender de un mundo en constante cambio. Esta capacidad se conoce como razonamiento cognitivo o, en términos sencillos, la aplicación del pensamiento. Podemos utilizar los patrones y nuestra comprensión del paisaje para intentar crear un resultado más favorable. A veces lo haremos bien, pero lo que es más importante, a veces lo haremos mal. Cada intento fallido es una oportunidad para aprender, asumiendo que usamos un método sistemático de aprendizaje. Cada error aprendido se puede enseñar a otros, asumiendo que usamos un método común de comunicación. Hay mucho valor futuro en el error. Al aprender estos patrones, nos ayuda a restringir el asombroso número de movimientos posibles al probable adyacente. Por lo tanto, aprendemos que la industrialización de la inteligencia artificial a componentes básicos y servicios públicos permitirá un rápido crecimiento de cosas nuevas construidas sobre ella. Simplemente no podemos decir cuáles serán esas cosas nuevas, pero podemos prepararnos para este cambio.

A veces, las lecciones aprendidas de la cartografía no son más que «Ere be dragons». Esto es cierto para el espacio inexplorado que contiene fuentes de valor futuro altamente riesgosas e inciertas que nos obligan a experimentar, descubrir y apostar. Otras veces las lecciones son más concretas, como que el cambio del producto a la utilidad resultará en la evolución conjunta de la práctica. Abrazar este espectro de lo incierto a lo cierto, de lo desconocido a lo conocido, de lo inexplorado a lo industrializado es para muchos la parte más incómoda del viaje.

Así que al ejercicio que nos ocupa. Explicaré con mapas mi razonamiento sobre las elecciones que haría en este escenario. Mi razonamiento no es la respuesta » correcta «, sino que es simplemente » mi » respuesta. Tal vez el caso de que lea esto y diga “Ojalá hubiera pensado en eso” o tal vez tenga una mejor respuesta, en cuyo caso estaría encantado de aprender de usted. El desafío, la comunicación, el aprendizaje y la aceptación de la incertidumbre son el núcleo mismo del mapeo.

Mi juego

En 2008, cuando me enfrenté a la situación de la que se deriva nuestro escenario muy vagamente, me tomó unos 45 minutos garabatear un mapa en un bolígrafo o papel y llegar a una “respuesta”. En caso de que necesite un mapa para el escenario, proporcioné la estrategia elegida (figura 181) y un mapa en el que describí la estrategia (figura 182).

Figura 181 – La estrategia Phoenix

Figura 182 – Mapa con estrategia

Como se discutió en el capítulo 13 – Algo perverso viene de esta manera – entonces veo que la estrategia es lo más pobre posible. Para colmo, la propia empresa tiene graves defectos en su composición y composición. El CEO, apoyado por un grupo de ejecutivos bien capacitados, está cargando audazmente con el ejército por un precipicio mientras intenta deshacerse de la única persona que posiblemente podría salvarlos: el ex CIO.
Para resolver este problema y obtener una posible respuesta, primero debemos distinguir dónde podríamos atacar. Incluso en un mapa simple como este, hay muchos puntos en los que podemos enfocarnos. Es muy parecido con una partida de ajedrez, por lo general hay una gran cantidad de movimientos potenciales que puedes hacer. El truco consiste en determinar cuáles son de interés y eso requiere experiencia y práctica del juego. En la figura 183 he enumerado los lugares obvios en nuestro mapa ignorando los pensamientos más ilusorios como «comprar el fabricante de sensores chino» .

Figura 183 – los dónde

1. Centrarse en el marketing hacia nuestros usuarios.
2. Desarrollar capacidades nuevas e inciertas.
3. Explotar el mercado de Brasil
4. Vender la empresa
5. Explotar la inercia en los clientes al cambio
6. Construir un servicio en la nube
7. Construir algo con la nueva práctica emergente
8. Disponer del legado
9. Industrializar el espacio de datos
10. Explotar la inercia en la industria alrededor de los sensores de China.

En un mapa así, siempre hay muchos caminos. Una ruta describe cómo pensaba la empresa sobre su futuro y las decisiones estratégicas que estaba tomando. Está bastante claro que la empresa no pudo ver la amenaza de los sensores y la evolución conjunta de la práctica o cuán peligrosa era la empresa estadounidense o incluso cómo tuvo inercia para cambiar. Con toda probabilidad, una empresa así ni siquiera entendería cómo evolucionan las cosas. En su mente, es posible que tengan un mapa no escrito, pero se parecerá más a la figura 184. Para esta empresa, su estrategia tiene sentido porque no comprenden cómo está cambiando el panorama. Los sensores de productos básicos son solo un componente desconectado sobre el que creen que pueden elegir o la nube es solo una opción opcional. No tienen la anticipación que genera la comprensión de los patrones climáticos.

Figura 184 – el mapa de Phoenix

Dicho esto, estaban motivados. Aquí es una decisión de criterio si una organización puede modificarse en un marco de tiempo que le permita explotar un entorno. En este caso, dados los principios (es decir, la doctrina) expuestos, diría que no. No hay tiempo suficiente para alterar la compañía y enfrentarse cara a cara con el competidor estadounidense, esta es una batalla de la que es mejor retirarse por ahora.

Sin embargo, tengo varias armas secretas. Primero, el competidor de EE. UU. Está utilizando el mismo sensor caro y probablemente tenga su propia inercia interna para cambiar dado su éxito en los EE. UU., Lo que significa que su base de código se convertirá en un legado. En segundo lugar, el hecho de que pueda anticipar la situación futura no significa que el mercado pueda hacerlo. Por los informes de los analistas y el interés en la adquisición, sabemos que Phoenix es considerada una pequeña estrella en el mercado. Por último, también tenemos a ese CIO que muestra cierta promesa, cierta perspicacia, a pesar del intento de la compañía de deshacerse de ella.

Al aplicar un poco de pensamiento al mapa, ahora hay otra ruta disponible o, en este caso, dos rutas, ya que es una combinación de jugadas simultáneas. Los he marcado en naranja y gris en el mapa de la figura 185.

Figura 185 – mi juego

La obra gris – dar gato por liebre
Voy a vender esta empresa ( punto gris 1). Voy a querer maximizar mi retorno, lo que significa que me esforzaré en el marketing ( punto 2) y promoveré a Phoenix como el futuro en este mercado, reforzando esos mensajes de analistas. También voy a alentar al equipo de marketing a que juegue mucho con las preocupaciones sobre cualquier esfuerzo en la nube ( punto 3). De ahí que sea útil un poco de miedo, incertidumbre y duda (MID).

No voy a renunciar a nuestro esfuerzo en la nube, solo voy a recomendar que el proyecto en la nube se reduzca a menos de un millón y se ejecute como un prototipo / experimento. También retiraré la expansión a Brasil. Quiero asegurarme de que los costes de la empresa se mantengan bajos y que la empresa se considere lo más atractiva posible. También estoy de acuerdo en que necesitamos utilizar el producto de datos en el mercado y buscar reducir el tamaño del equipo de TI responsable de eso. De hecho, tengo otro propósito para ellos. Si bien mis compañeros de la junta estarían al tanto de esta jugada, yo no se la explicaría de esta manera a los ejecutivos de la subsidiaria. Probablemente no estarían de acuerdo, tienen montones de inercia y no quiero frenar su entusiasmo. A ellos, les explicaría una historia que es: –

“Estoy de acuerdo con el impulso de marketing en nuestro mercado actual y me enfoco en el desarrollo de nuestros productos. Comparto sus preocupaciones sobre los problemas de seguridad de la nube y el hecho de que la competencia se vea obligada a comer su propio ecosistema. No me gustaría que estuviéramos en esa posición. Me gustaría que reduzcamos nuestro proyecto en la nube por el momento y realicemos algunos experimentos a pequeña escala. Me gusta la idea de ingresar al mercado de Brasil, pero en este momento creo que debemos concentrarnos en el mercado europeo, no quiero que perdamos terreno frente al actor estadounidense porque estamos enfocados en otra parte. Sin embargo, estoy completamente de acuerdo con la unidad de eficiencia y la eliminación de la capacidad interna con respecto al conjunto de datos. También estoy de acuerdo en que deberíamos vigilar los sensores chinos, pero nuestro objetivo debe ser aumentar la rentabilidad en Europa y hacer que Phoenix se dispare ”.

También tendría una charla tranquila con el CEO sobre el problema del CIO y le ofrecería trasladarla a otro grupo en el conglomerado para que el CEO pueda concentrarse en la tarea en cuestión. Sugeriría que tengamos otro proyecto que posiblemente también podría funcionar con algunas de esas personas de TI innecesarias.

Mi verdadero objetivo aquí es dar gato por liebre, quiero maximizar el capital devuelto a través de la venta de la subsidiaria. Antes de afirmar que nadie en el mercado compraría Phoenix, imprima el escenario (capítulo 12) y pruébelo con un grupo de ejecutivos. Si esos ejecutivos no saben cómo mapear, probablemente elegirán la nube, Brasil y los esfuerzos de eficiencia en torno a los datos. Si les habla sobre si creen que Phoenix tiene potencial, la mayoría dirá que sí. Estas son las personas a las que le gustaría vender Phoenix.

La obra naranja – el futuro

Mientras que el juego gris se trata de hacer un capital significativo a través de la eliminación de Phoenix, el juego rojo en el mapa de arriba se trata de construir el futuro.

Quiero construir ese servicio en la nube ( punto rojo 1) pero quiero la tecnología basada en la práctica emergente que se desarrollará alrededor de los sensores de productos básicos ( punto 2). Voy a crear un proyecto secreto, una subsidiaria separada para hacer esto y es probable que ponga a cargo al CIO que acabo de atrapar. También quiero considerar la posibilidad de impulsar estas prácticas emergentes para que se vuelvan más estándar a través de un enfoque abierto ( punto 3).

No construiré el servicio en Europa sino en Brasil ( punto 4). En primer lugar, este es un mercado sin explotar, pero en segundo lugar, quiero mantenerme al margen de la pelea entre Phoenix y el jugador estadounidense en Europa. Una vez que se establezca el nuevo servicio en Brasil y después de mi eliminación de la subsidiaria de Phoenix, consideraré expandirme de Brasil a Europa y los EE. UU. Explotando la debilidad de esos competidores (es decir, su base de código heredado basada en sensores caros) . Por si acaso, voy a buscar otro ecosistema tipo ILC que juegue con los datos ( punto 5) utilizando un enfoque de datos abiertos.

Voy a dedicar algo de tiempo a esta nueva subsidiaria, asegurándome de que esté configurada correctamente y no tengamos una repetición de Phoenix. Estaría buscando una estructura basada en células, uso de actitudes, FUEGO, disposición para desafiar y todas esas cosas buenas que se describen en la doctrina. Para empezar, necesito cuatro equipos básicos (ver figura 186) que tendré que desarrollar con bastante rapidez, pero espero que el CIO me ayude a encontrar algunas de las personas adecuadas del grupo de datos que Phoenix quiere eliminar.

Figura 186 – Estructura del equipo

Así es como yo jugaría el juego para maximizar el beneficio para el conglomerado. El retorno de la inversión (ROI) superará ampliamente cualquier inversión necesaria. Probablemente podría usarlo para financiar una docena de nuevas empresas y devolver una generosa recompensa al conglomerado. Sin embargo, esta jugada me llevó 45 minutos. Estoy seguro de que con un poco de esfuerzo se puede encontrar una mejor jugada. ¿Quizás lo tienes? Estoy dispuesto a aprender.

Sentirse culpable y los ejecutivos

El juego anterior puede hacerle sentir un poco como un » furtivo «. Recuerde, su enfoque está en lo que es beneficioso para el conglomerado y nunca se sabe, Phoenix podría tener un futuro glorioso. En casos como este, debe dejar de lado las preocupaciones sobre la subsidiaria y ser fiel a sí mismo. Déles la oportunidad de explorar su propio futuro en la comodidad del bolsillo de otra persona. No le mientas a la gente, incluso las palabras que he escrito para el CEO no contienen mentiras. Simplemente he omitido mis propias preocupaciones, que de todos modos no compartiría. Si pensara que esos ejecutivos podrían, tal vez tomaría un camino diferente. Recuerde, la jugada anterior podría estar equivocada, es posible que esté vendiendo la gallina de los huevos, razón por la cual necesitaría que el resto de su junta ejecutiva lo desafíe.

Además, no es “ engañoso ” vender algo que crees que se precipitará por el precipicio hacia otro. Es posible que puedan ver algo que usted no puede y usted no es responsable de ellos: caveat emptor. Tampoco es “ engañoso ” enfatizar a Phoenix como el futuro, esos analistas han estado haciendo ruido positivo en el escenario y tal vez tengan razón.

Dije anteriormente que muchos ejecutivos optarían por la nube, Brasil y las opciones de eficiencia y no buscarían vender Phoenix. Verían que Phoenix tiene potencial. ¿Cómo se esto? Bueno, he ejecutado el escenario con más de 200 ejecutivos de diferentes empresas y he probado su respuesta antes de que pudieran mapear y después. El resultado se muestra en la figura 187.

Figura 187 – Respuesta al escenario

Antes de que pudieran mapear, la respuesta siempre fue hacia la construcción del servicio en la nube. Después de aprender a mapear, la respuesta pasó a vender la empresa («otros»). Lo interesante a tener en cuenta es que el escenario tiene muchas herramientas comunes que se utilizan en los negocios, un reporte de ganancias/pérdidas (P&L) para una descripción general del mercado, pero la adición del mapeo cambió la respuesta significativamente. La verdadera pregunta es ¿cuántas decisiones pasadas tomadas con esas herramientas comunes habrían sido diferentes si hubieran usado mapas?